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注會考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》第二章：產業(yè)五種競爭力

產業(yè)五種競爭力

波特五力分析模型：(1)產業(yè)潛在進入者的進入威脅;(2)替代品的替代威脅;(3)購買者的討價還價能力;(4)供應者的討價還價能力;(5)產業(yè)內現有企業(yè)的競爭。

1.五種競爭力分析

(1)潛在進入者的進入威脅：

如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用;有20%的利潤，資本就活躍起來;有50%的利潤，資本就鋌而走險;為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。―馬克思《資本論》

潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務;第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現有企業(yè)間的競爭，減少價格――成本差。

進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙(結構性障礙)與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊(行為性障礙)，統稱為進入障礙。

(2)替代品的替代威脅

產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。

①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。

②間接產品替代。即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。

老產品能否被新產品替代主要取決于兩種產品的性能―價格比(價值=功能/成本)的比較。

替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。

(3)供應者、購買者討價還價的能力

（4）產業(yè)內現有企業(yè)的競爭

同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素：

產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手

產業(yè)發(fā)展緩慢

顧客認為所有的商品都是同質的

產業(yè)中存在過剩的生產能力

產業(yè)進入障礙低而退出障礙高

2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。

3.第六個要素――互動互補作用力

哈佛商學院教授大衛(wèi)&#;亞非：任何一個產業(yè)內部都存在不同程度的互補互動(指互相配合一起使用)的產品或服務業(yè)務。

在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現有企業(yè)之間的競爭程度。

隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。

4.五力模型的局限性

(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

(5)該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

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