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公司戰略與風險管理輔導：第五章(4)

(四)戰略業務單位組織結構(SBU)

企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，而然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。

戰略業務單位組織結構的優點：①降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無需控制多個事業部;②由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況;③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;④由于幾乎無需在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)。

戰略業務單位組織結構的缺點：①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠;②戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

(五)矩陣制組織結構

矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5-6所示：

圖5-6矩陣組織結構

在上述小組中，開發和生產產品C的員工不僅對產品C的主管負責，還對每個區域的主管負責。

矩陣型組織結構的目標就是充分利用企業中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現這一目標。矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進行的戰略事務，從而實現這一目標。這一混合型結構在保持職能型結構和M型結構的優點方面做出了嘗試。矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。

矩陣制組織結構的優點：①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力;②能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足：③與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策：④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融;⑤雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能老師就不會只關注自身業務范圍。

但是，這種結構也存在缺點：①可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突;②雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責：③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感;④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

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