別讓沉沒成本誤導了決策，關于成本的問題一直是各位會計們關注的，本文數豆子為大家整理了相關內容，一起來看看。

在本文中詳細介紹了決策成本的概念，澄清了沉沒成本和機會成本的區別，并提出了如何利用沉沒成本建立企業競爭優勢和減少沉沒成本的辦法。

本文對于中國的行政總裁、財務經理和投資經理尤具啟發意義，相信各位讀完本文后，能在投資決策時撥開各類似是而非的成本因素的困擾，從而做出明智的投資決定。

中國航空工業第一集團公司在2000年8月決定今后民用飛機不再發展干線飛機，而轉向發展支線飛機。這一決策立時引起廣泛爭議和反彈。

該公司與美國麥道公司于1992年簽訂合同合作生產MD90干線飛機。1997年項目全面展開，1999年雙方合作制造的首架飛機成功試飛，2000年第二架飛機再次成功試飛，并且兩架飛機很快取得美國聯邦航空局頒發的單機適航證。這顯示中國在干線飛機制造和總裝技術方面已達到90年代的國際水平，并具備了小批量生產能力。

就在此時，MD90項目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業的戰略發展，二是基于項目的經濟因素考慮。本文不想就前一角度展開討論，在這方面航空專家最有發言權。單從經濟角度看，干線項目上馬、下馬之爭可以說為"沉沒成本"提供了最好的案例。

許多人反對干線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經投入數十億元巨資，上萬人傾力奉獻，耗時六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構成該項目應該上馬的理由，因為不管該項目已經投入了多少人力、物力、財力，對于上下馬的決策而言，其實都是無法挽回的沉沒成本。

了解沉沒成本

究竟什么是沉沒成本呢？沉沒成本是指業已發生或承諾、無法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現有決策而言是不可控成本，不會影響當前行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。

從成本的可追溯性來說，沉沒成本可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產品或部門則屬于直接成本；如果由幾個產品或部門共同引起則屬于間接成本。

從成本的形態看，沉沒成本可以是固定成本，也可能是變動成本。企業在撤消某個部門或是停止某種產品生產時，沉沒成本中通常既包括機器設備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。

從數量角度看，沉沒成本可以是整體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。

一般說來，資產的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少。"現金為王"的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產、研究開發、專用性資產等都是容易沉沒的，分工和專業化也往往與一定的沉沒成本相對應。此外，資產的沉沒性也具有時間性，會隨著時間的推移而不斷轉化。以具有一定通用性的固定資產為例，在尚未使用或折舊期限之后棄用，可能只有很少一部分會成為沉沒成本，而中途棄用沉沒的程度則會較高。

認識中的盲點

僅僅認識了沉沒成本尚不足夠。事實上，這當中仍有認識上的盲點：

必須建立決策成本的觀念有這樣一些例子：一些審慎的決策者因為將一些不相關的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；另一些冒進的決策者則因為將相關成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計。可見，在行動和決策時，建立決策成本的觀念十分重要。

衡量投資項目成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發生的相關成本。相關成本指與特定決策、行動有關的，在分析評價時必須加以考慮的成本，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關成本則指在決策之前就已發生或不管采取什么方案都要發生的成本，它與特定決策無關，因而在分析評價和最優決策過程中不應納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。

從決策的相關性看，沉沒成本是決策非相關成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結論。

考慮已投入資源的機會成本沉沒成本是決策非相關成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。

機會成本不是通常意義上的成本，它不是一種支出或費用，而是選定某方案可能損失的收入或收益。以中國干線飛機項目為例，終止該項目的機會成本是什么呢？顯然應當是繼續進行該項目未來可能獲得的凈收益（扣除新增投資后）。如果不能產生正的凈收益，下馬就是最好的出路。即使有了正的凈收益，也還必須看其投資回報率（凈收益/新增投資）是否高于企業的平均回報。倘若低于平均回報，也應當忍痛下馬。

事實上，干線項目下馬完全是"前景堪憂"使然。從銷路看，原打算生產150架飛機，到1992年首次簽約時定為40架，后又于1994年降至20架，并約定由中方認購。但民航只同意購買5架，其余15架沒有著落。可想而知，在沒有市場的情況下，繼續進行該項目會有怎樣的未來收益？

當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計可能是高度主觀和隨意的。此外，有關評價應當考慮資金的時間價值，以貼現指標為依據。這些都應引起決策者的注意。

正確區分決策成本與會計成本一般說來，沉沒成本是就決策或經濟評估而言的。從會計成本核算角度看，其實并不存在什么沉沒成本。例如一個已發生了咨詢費和開辦費的投資項目，當環境發生某種變化需要重新決策時，這些費用作為沉沒成本不應當納入決策成本范圍考慮。但在具體會計核算時，則應視決策結果的不同而進行相應的處理：如果最后決定放棄該項目，這些費用應當計入當期投資損益；如果項目繼續，則根據會計準則在該項目的受益期內進行成本分攤。可見，為財務報告目的而獲得的某項經濟活動的成本對于決策目的來說，并不總是恰當的。

變劣勢為優勢

用"拿錢買教訓""交學費"的觀點來看待沉沒成本是片面的。事實上，除了投資決策失誤造成沉沒成本這一極端的情況外，很多時候沉沒成本是一種必不可少的支出。但沉沒成本也可以為企業在某些方面帶來優勢。

對一個行業或產業來說，其沉沒成本的狀況往往構成了進出壁壘的關鍵，并最終決定市場結構。貝恩咨詢公司（Bain）早在1956年就指出過，若一個產業的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進入門檻。

那些具有明顯規模經濟和龐大硬件投入的資本密集型產業，如能源、通訊、交通、房地產、集成電路、醫藥等產業，其超額回報可謂誘人，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多市場"準進入者"卻步，因為這首先是一場"誰輸得起"的比拼。

由于這些高沉沒成本的產業往往同時具備低邊際成本的特性，"輸得起"的一方最終會成為市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業正是利用沉沒成本來建立自己的競爭優勢。小企業通常只能選擇沉沒成本較低的競爭性行業求得發展。

如何減少沉沒成本

無論怎樣，在實現同樣戰略目的的同時，盡可能減少沉沒成本的支出無疑是所有企業都希望的。真正如2000年前后網絡公司競爭白熱化時那樣，比誰"燒錢"最快、最多，可以說是大多數投資者所不愿意看到的。

盡量避免決策失誤導致的沉沒成本

這要求企業有一套科學的投資決策體系，要求決策者從技術、財務、市場前景和產業發展方向等方面對項目做出準確判斷。

當然，市場及技術發展瞬息萬變，投資決策失誤難免。在投資失誤已經出現的情況下，如何避免將錯就錯對企業來說才是真正的考驗。

英特爾公司（Intel）2000年12月決定取消整個Timna芯片生產線就是這樣一個例子。Timna是英特爾公司專為低端PC設計的整合型芯片。當初在上這個項目的時候，公司認為今后計算機減少成本將通過高度集成（整合型）的設計來實現。可后來，PC市場發生了很大變化，PC制造商通過其他系統成本降低方法，已經達到了目標。英特爾公司看清了這點后，果斷決定讓項目下馬，從而避免更大的支出。

通過合資或雙邊契約減少沉沒成本很多時候，沉沒成本并不是由企業自身造成的，而是由合作方或供應鏈的上、下游方中斷合作引起的。

由于一項用于某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征，在這種情況下，如果交易突然終止，則所投入的資產將完全或很大部分會報棄，從而產生相當一部分"沉沒成本"。因此，通過合資或雙邊契約確保交易的連續性便顯得格外重要，因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。

從減少沉沒成本的角度來看，采用非市場的規制結構對企業是比較有利的，因為這一結構能為交易提供更有效的保障，可最大限度地減少投資風險。現代企業經營中，技術合作、策略或戰略聯盟已經成為一個重要的趨勢，其內在原因，其實就包含了分散技術開發和市場拓展風險、減少沉沒成本方面的考慮。

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