財務(wù)總監(jiān)眼中的預(yù)算管理

發(fā)表于：2018-09-12 13:52:30
分類：會計實務(wù)

　　浦華環(huán)保財務(wù)總監(jiān)李星辰：精進(jìn)全面預(yù)算能力

　　[職業(yè)動態(tài)] 在浦華環(huán)保有限公司擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)超過七年，追求與公司共同成長。

　　[公司動態(tài)] 浦華環(huán)保有限公司像很多托生于高校的科技企業(yè)一樣，年輕、技術(shù)力量強(qiáng)、充滿斗志。浦華環(huán)保的企業(yè)發(fā)展速度非常迅速，現(xiàn)在已經(jīng)形成了以紫光環(huán)保有限公司、紫光水業(yè)有限公司、北京浦華紫光咨詢有限公司為核心的下屬近20家各類參控股公司，其中浦華水務(wù)參控股污水(給水)廠處理總能力近每天200萬噸，項目遍布全國。

　　[CFO看點] 為了保證公司的發(fā)展勢頭，不要讓管理成為企業(yè)快速擴(kuò)張的瓶頸，我認(rèn)為集團(tuán)公司財務(wù)控制要多方入手，尤其是在對收購污水處理廠的評估方面，其中資金的預(yù)算是把控整個項目成敗的關(guān)鍵。預(yù)算的重要性在我們做項目評估時非常重要，在對污水處理場進(jìn)行考察和評估過程中*5風(fēng)險來源于信息的不對稱，一般來說我們的盡職調(diào)查做得盡可能詳細(xì)，財務(wù)方面主要包括公司架構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，債權(quán)債務(wù)，盈利能力和各項財務(wù)指標(biāo)的變化等。在做預(yù)算的時候更重要的是要對市場做出準(zhǔn)確的預(yù)測，正是由于我們對行業(yè)的市場有著比較強(qiáng)的把控能力，所以我們始終能夠通過橫向收購進(jìn)行擴(kuò)張。

預(yù)算管理

　　史丹利CFO祖林海：預(yù)算管理"三步走"

　　祖林海：預(yù)算管理“三步走”

　　[職業(yè)動態(tài)] 作為上市后加入的CFO，祖林海的主要關(guān)注點在于管理能力的優(yōu)化，現(xiàn)任史丹利財務(wù)總監(jiān)。

　　[公司動態(tài)] 史丹利是一家集高塔復(fù)合肥、硝基復(fù)合肥、控釋肥等新型復(fù)合肥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的國家重點高新技術(shù)企業(yè)，成立于1995年，總部位于山東省臨沭縣，年產(chǎn)能力達(dá)220萬噸，是全國*5的高塔復(fù)合肥生產(chǎn)基地。2011年6月10日在深交所掛牌上市。

　　[CFO看點] 預(yù)算管理是祖林海加入史丹利后主抓的*9件事情。史丹利的預(yù)算從2011年9月正式啟動，經(jīng)過兩年的努力，目前已經(jīng)形成了從周預(yù)算到月預(yù)算再到年預(yù)算的全面預(yù)算管理狀態(tài)。

　　在祖林海看來預(yù)算的本質(zhì)并不在于多么準(zhǔn)確，而在于有規(guī)劃和有意識、有計劃的做事情。

　　在*9年實行的時候，各部門的管理并沒有太大的改變，有時實際情況距離目標(biāo)的出入高達(dá)50%之多，這也使得公司內(nèi)部質(zhì)疑預(yù)算管理意義的聲音不斷。就連領(lǐng)導(dǎo)也有些質(zhì)疑預(yù)算的意義。對此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就開始計劃和提前一分鐘才開始計劃是兩種方式截然不同。經(jīng)過*9年的梳理之后，第二年的效果就完全展現(xiàn)出來，“再加上與KPI的綁定，現(xiàn)在執(zhí)行的效果已經(jīng)幾乎達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)。”

　　有足夠耐心的祖林海為預(yù)算管理做了三年規(guī)劃。*9年實現(xiàn)制度和點的建設(shè)，在各部門建立起預(yù)算的觀念;第二年落實到執(zhí)行層面;第三年當(dāng)公司全員都建立起事前分析的能力和習(xí)慣之后，放開預(yù)算，使之成為日常工作的一部分。祖林海強(qiáng)調(diào)，接下來史丹利的預(yù)算管理即將進(jìn)入規(guī)劃的第三年。

　　亨通集團(tuán)CFO生育新：預(yù)算打造*3產(chǎn)業(yè)鏈

　　生育新：預(yù)算打造*3產(chǎn)業(yè)鏈

　　[職業(yè)動態(tài)] 在亨通集團(tuán)做CFO一年多時間，之前在悅達(dá)起亞有著10年CFO的經(jīng)歷。

　　[公司動態(tài)] 亨通集團(tuán)成立于1991年，是中國500強(qiáng)企業(yè)，專業(yè)從事通信電纜、光纖光纜、電力電纜、電力光纜、寬帶傳輸接入設(shè)備及光器件等產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售與工程服務(wù)， 2012年集團(tuán)營業(yè)額預(yù)計超過300億元。但近年來整個電纜光纜發(fā)展顯得有些不盡如人意，電線電纜行業(yè)產(chǎn)能過剩的局面始終沒有改變，并且電線電纜行業(yè)技術(shù)門檻低，整體產(chǎn)能過剩，市場分散。

　　[CFO看點] 亨通集團(tuán)想要突破藍(lán)海，打造*3產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵攸c之一。在眾多財務(wù)管理手段中，基于全面預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)過四五年實踐并打造了集團(tuán)績效考核體系，成為亨通集團(tuán)財務(wù)管理的亮點，生育新認(rèn)為，績效體系的設(shè)定和考核指標(biāo)的設(shè)定反映了整個公司財務(wù)戰(zhàn)略的落實情況以及企業(yè)的執(zhí)行力水平。“我們在制定財務(wù)戰(zhàn)略時首先要關(guān)注國家乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向，國家的經(jīng)濟(jì)增長、GDP指標(biāo)、CPI、匯率水平等等。在研究宏觀走向的基礎(chǔ)上，我們還要關(guān)注產(chǎn)業(yè)未來的走勢，有哪些刺激產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素，然后再來匹配公司自己的資源優(yōu)勢，再來指定我們最后的指標(biāo)。”亨通集團(tuán)對下屬企業(yè)的績效考核主要從盈利能力、成長能力、營運能力和效能四個方面來考量，“能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略最后制定成為具體指標(biāo)并且落實到考核，這不是一個簡單的過程，對于我們這樣制造型企業(yè)來說，這對整個集團(tuán)的管理效率是個極大的提升。”

　　翰宇藥業(yè)CFO蔡磊：以預(yù)算應(yīng)對風(fēng)險

　　[職業(yè)動態(tài)] 出任翰宇藥業(yè)CFO四年多。

　　[公司動態(tài)] 2011年4月翰宇藥業(yè)以首家專營多肽藥物的上市公司亮相深交所創(chuàng)業(yè)板，在公司公布的2012年年報顯示，公司營業(yè)收入22599萬元，比2011年增長 36.4%，2013年中報顯示營業(yè)收入為11654萬元，比2012年同期增長22.81%，翰宇藥業(yè)再次上榜榮膺2012年福布斯中國*2潛力上市公司百強(qiáng)。

　　[CFO看點] 對于制藥企業(yè)來說，*5的財務(wù)風(fēng)險來源于政策風(fēng)險。一個藥品從研發(fā)到上市形成首輪銷售，時間相當(dāng)漫長，要經(jīng)過研發(fā)篩選、臨床前研究、臨床階段、新藥審批上市等階段，要通過和等待各種批文。如果某個藥品無法按計劃上市，不僅對經(jīng)銷商會產(chǎn)生影響，幾千萬元預(yù)付款的進(jìn)賬和退回都給現(xiàn)金流帶來了不小的壓力，同時也影響預(yù)算。雖然政策性風(fēng)險很難預(yù)知，但是這并不意味著預(yù)算可以不那么“講究”，作為藥企的財務(wù)總監(jiān)，通常我們的預(yù)算都要做幾稿，以便對政策性風(fēng)險加以預(yù)測和防備。所以我們在做預(yù)算的時候，會盡可能地精細(xì)，把費用細(xì)化到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵個人。基本上我們每個部門都有專職的或者兼職的預(yù)算員。我們把目標(biāo)定的是全員預(yù)算，也就是說要求精細(xì)到每一個員工，做到每個人心里對成本都有一本賬。

　　天津天士力財務(wù)副總監(jiān)滿為東：全面預(yù)算實現(xiàn)價值連接

　　[職業(yè)動態(tài)] 此前在福田康明斯做了六年財務(wù)總監(jiān)，2013年前往天津天士力集團(tuán)任財務(wù)副總監(jiān)，協(xié)助財務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)股份公司的財務(wù)管理工作。

　　[公司動態(tài)] 北京福田康明斯發(fā)動機(jī)有限公司是中國*5的輕型柴油發(fā)動機(jī)生產(chǎn)基地之一，年產(chǎn)發(fā)動機(jī)40萬臺。隨著國家出于環(huán)保要求，不斷調(diào)高商用車的排放標(biāo)準(zhǔn)，福田康明斯在國內(nèi)的輕型發(fā)動機(jī)市場的市場份額在逐年增加。

　　[CFO看點] 對于業(yè)務(wù)相對成熟的制造型企業(yè)，要確保其財務(wù)管理已經(jīng)有效地深入到了企業(yè)運行的各個節(jié)點中，財務(wù)職能處在公司各個部門的連接點上，所以一定要發(fā)揮財務(wù)的銜接作用。將各個部門的行為統(tǒng)一到預(yù)算上來。在滿為東看來，每個季度對財務(wù)職能進(jìn)行一次評估是完全必要的，這是保證財務(wù)職能發(fā)揮效益的重點，并且要形成具體的工作計劃。

　　面對當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境，滿為東認(rèn)為更應(yīng)該對經(jīng)營目標(biāo)從財務(wù)上采取滾動管理的方式，規(guī)劃能力時當(dāng)前公司最希望財務(wù)人員具備的能力，比如發(fā)展規(guī)劃、對未來市場研發(fā)投入的規(guī)劃等等。財務(wù)的著眼點和角度都是從整個公司的角度看的，這是財務(wù)工作者特殊的工作要求決定的。財務(wù)管理和其他管理一樣，真正發(fā)揮作用既需要對本行業(yè)、本企業(yè)的透徹了解，又需要財務(wù)管理能力的持續(xù)改善;既需要過硬的技術(shù)能力，又要培育健康的財務(wù)文化;既要依賴整體系統(tǒng)的改善，又要發(fā)揮財務(wù)的推動作用。

　　諾康生物CFO黃仲暉：嚴(yán)格合規(guī)的預(yù)算

　　[職業(yè)動態(tài)] 2012年2月加入諾康生物，并自2012年7月?lián)问紫攧?wù)官。加入諾康前，黃仲輝在紐約證券交易所上市公司ITT工作，擔(dān)任過各種高級財務(wù)管理職務(wù)。在此之前，他在多個行業(yè)擔(dān)任多種高級財務(wù)職位，其中包括羅氏(中國)投資有限公司的財務(wù)經(jīng)理。

　　[公司動態(tài)] 諾康生物2007年成為國內(nèi)*5的血凝酶供應(yīng)商，獲得了紅杉資本等國際著名資本的投資，2009年12月份在納斯達(dá)克上市，融資4500萬美元。時隔兩年半，諾康生物董事長薛百忠即提出了無約束性初步要約，擬對諾康生物進(jìn)行私有化，最終在2012年9月份達(dá)成了私有化退市協(xié)議。

　　[CFO看點] 諾康生物的營銷模式以商業(yè)直銷與代理商為主，透過不同渠道，最終把產(chǎn)品賣到醫(yī)院。同時通過辦事處、合作公司和分布全國的20家代理商，把產(chǎn)品賣到中國各地約4200家醫(yī)院。由于是在納斯達(dá)克上市，在財務(wù)管理方面可以說必須嚴(yán)格合規(guī)，諾康生物實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理，每年年底前，財務(wù)部制定出第二年年預(yù)算的計劃與時間表，統(tǒng)籌財務(wù)預(yù)算的編制、培訓(xùn)、收集資料、更新、合并匯總，最后形成報表，供管理層及董事會通過。通過后的預(yù)算，財務(wù)部從第二年1月開始，按照預(yù)算額度審批費用，把沒有預(yù)算或超預(yù)算的報銷退回。對于營銷人員的報銷，財務(wù)部要確保合情、合理、合規(guī)，絕對不允許有虛假發(fā)票，或花費用一種項目但報銷用另一種項目代替。一般除了有質(zhì)量問題，銷售合同里不允許有退貨條款。每月嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算銷售完成情況，以財務(wù)的口徑確認(rèn)過的收入跟預(yù)算收入做比較，如果有較大的差異，會追究到底。黃仲暉認(rèn)為營銷策略中需要增強(qiáng)財務(wù)專業(yè)性，要習(xí)慣全面思考問題，財務(wù)的思維要融入營銷團(tuán)隊，才能對營銷政策提出符合美國會計準(zhǔn)則、中國會計準(zhǔn)則及中國稅法的最終意見及建議。

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