解讀《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》

發表于：2018-09-15 14:08:45
分類：會計實務

　　全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手。正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。制定和實施《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，旨在引導和規范企業加強全面預算管理各環節的風險管控，促進全面預算管理在推動企業實現發展戰略過程中發揮積極作用。本文就此進行解讀。

　　一、如何正確認識和理解全面預算

　　正確認識和理解全面預算的內涵、本質及作用，應當把握以下幾個方面：

　　（一）全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式全面預算的“全方位”，體現在企業的一切經濟活動，包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都必須納入預算管理。因此，全面預算是由經營預算（也稱業務預算）、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。全面預算的“全過程”，體現在企業組織各項經濟活動的事前、事中和事后都必須納入預算管理，即全面預算不僅限于預算編制、分解和下達，而是由預算編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環節所組成的管理活動。全面預算的“全員”參與，指企業內部各部門、各單位、各崗位，上至*6負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。

　　（二）企業實施內部控制、防范風險的重要手段和措施全面預算的本質是企業內部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是為實現企業目標所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業風險。全面預算的制定和實施過程，就是企業不斷用量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，也是企業在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。因此，《企業內部控制基本規范》將預算控制列為重要的控制活動和風險控制措施。

　　（三）企業實現發展戰略和年度經營目標的有效方法和工具“三分戰略、七分執行”，企業戰略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。通過實施全面預算，將根據發展戰略制定的年度經營目標進行分解、落實，可以使企業的長期戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現。《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》中明確規定企業應當編制全面預算。

　　（四）有利于企業優化資源配置、提高經濟效益全面預算是為數不多的能夠將企業的資金流、實物流、業務流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預算以經營目標為起點，以提高投入產出比為目的，其編制和執行過程就是將企業有限的資源加以整合，協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，從而實現企業資源的優化配置，增強資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。

　　（五）有利于實現制約和激勵

　　全面預算可以將企業各層級之間、各部門之間、各責任單位之間等內部權、責、利關系予以規范化、明細化、具體化、可度量化，從而實現出資者對經營者的有效制約，以及經營者對企業經營活動、企業員工的有效計劃、控制和管理。通過全面預算的編制，企業可以規范內部各個利益主體對企業具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；通過全面預算執行及監控，可以真實反饋內部各個利益主體的實際投入及其對企業的影響并加以制約；通過全面預算執行結果的考核，可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而調動和激勵員工的積極性，最終實現企業目標。

　　二、全面預算的組織

　　全面預算組織領導與運行體制健全，是防止預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等各環節流于形式，預算管理的作用得不到有效發揮的關鍵。為此，全面預算指引提出了明確的控制要求，即：企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。

　　（一）健全預算管理體制

　　企業設置全面預算管理體制，應遵循合法科學、高效有力、經濟適度、全面系統、權責明確等基本原則，一般具備全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位三個層次的基本架構。

　　1.全面預算管理決策機構——預算管理委員會

　　企業應當設立預算管理委員會，作為專門履行全面預算管理職責的決策機構。預算管理委員會成員由企業負責人及內部相關部門負責人組成，總會計師或分管會計工作的負責人應當協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。具體而言，預算管理委員會一般由企業負責人（董事長或總經理）任主任，總會計師（或財務總監、分管財會工作的副總經理）任副主任，其成員一般還包括各副總經理、主要職能部門（財務、戰略發展、生產、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負責人等。

　　預算管理委員會的主要職責一般是：（1）制定頒布企業全面預算管理制度，包括預算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據企業戰略規劃和年度經營目標，擬定預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預算草案；（4）下達經批準的正式年度預算；（5）協調解決預算編制和執行中的重大問題；（6）審議預算調整方案，依據授權進行審批；（7）審議預算考核和獎懲方案；（8）對企業全面預算總的執行情況進行考核；（9）其他全面預算管理事宜。

　　2.全面預算管理工作機構

　　由于預算管理委員會一般為非常設機構，企業應當在該委員會下設立預算管理工作機構，由其履行預算管理委員會的日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務總監、分管財會工作的副總經理）兼任，工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員參加。

　　預算管理工作機構的主要職責一般是：（1）擬訂企業各項全面預算管理制度，并負責檢查落實預算管理制度的執行；（2）擬定年度預算總目標分解方案及有關預算編制程序、方法的草案，報預算管理委員會審定；（3）組織和指導各級預算單位開展預算編制工作；（4）預審各預算單位的預算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；（5）匯總編制企業全面預算草案，提交預算管理委員會審查；（6）跟蹤、監控企業預算執行情況；（7）定期匯總、分析各預算單位預算執行情況，并向預算管理委員會提交預算執行分析報告，為委員會進一步采取行動擬定建議方案；（8）接受各預算單位的預算調整申請，根據企業預算管理制度進行審查，集中制定年度預算調整方案，報預算管理委員會審議；（9）協調解決企業預算編制和執行中的有關問題；（10）提出預算考核和獎懲方案，報預算管理委員會審議；（11）組織開展對企業二級預算執行單位（企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等，下同）預算執行情況的考核，提出考核結果和獎懲建議，報預算管理委員會審議；（12）預算管理委員會授權的其他工作。

　　3．全面預算執行單位

　　全面預算執行單位是指根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）企業等。企業內部預算責任單位的劃分應當遵循分級分層、權責利相結合、責任可控、目標一致的原則，并與企業的組織機構設置相適應。根據權責范圍，企業內部預算責任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。預算執行單位在預算管理部門（指預算管理委員會及其工作機構，下同）的指導下，組織開展本部門或本企業全面預算的編制工作，嚴格執行批準下達的預算。

　　各預算執行單位的主要職責一般是：（1）提供編制預算的各項基礎資料；（2）負責本單位全面預算的編制和上報工作；（3）將本單位預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位；（4）嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；（5）及時分析、報告本單位的預算執行情況，解決預算執行中的問題；（6）根據內外部環境變化及企業預算管理制度，提出預算調整申請；（7）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；（8）配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作；（9）執行預算管理部門下達的其他預算管理任務。

　　各預算執行單位負責人應當對本單位預算的執行結果負責。

　　企業全面預算管理組織體系的基本架構如圖1所示。

　　圖1 全面預算管理組織體系基本架構圖

　　（二）明確各環節授權批準程序和工作協調機制在建立健全全面預算管理體制的基礎上，企業應當進一步梳理、制定預算管理工作流程，按照不相容職務相互分離的原則細化各部門、各崗位在預算管理體系中的職責、分工與權限，明確預算編制、執行、分析、調整、考核各環節的授權批準制度與程序。預算管理工作各環節的不相容崗位一般包括：預算編制與預算審批、預算審批與預算執行、預算執行與預算考核。

　　在全面預算管理各個環節中，預算管理部門主要起決策、組織、領導、協調、平衡的作用。企業可以根據自身的組織結構、業務特點和管理需要，責成內部生產、市場、投資、技術、人力資源等各預算歸口管理部門負責所歸口管理預算的編制、執行監控、分析等工作，并配合預算管理部門做好企業總預算綜合平衡、執行監控、分析、考核等工作。

　　三、全面預算基本業務流程

　　企業全面預算業務的基本流程一般包括預算編制、預算執行和預算考核三個階段。其中，預算編制階段包括預算編制、預算審批、預算下達等具體環節；預算執行階段設計預算指標分解和責任落實、預算執行控制、預算分析、預算調整等具體環節。這些業務環節相互關聯、相互作用、相互銜接，周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。圖2列示了各類企業全面預算的基本業務流程。

　　如前所述，全面預算是企業加強內部控制、實現發展戰略的重要工具和手段，但同時也是企業內部控制的對象。企業應當參照圖2的基本流程，結合自身情況及管理要求，制定具體的全面預算業務流程。

　　圖2 全面預算基本業務流程圖

　　四、預算流程主要業務風險及控制措施

　　（一）預算編制

　　預算編制是企業實施全面預算管理的起點。預算編制環節的主要風險是：*9，預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。第二，預算編制所依據的相關信息不足，可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制基礎數據不足，可能導致預算編制準確率降低。第三，預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行。

　　主要控制措施：

　　*9，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

　　第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。

　　第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。

　　第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。

　　第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。

　　第六，預算編制時間控制。企業可以根據自身規模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。

　　（二）預算審批

　　預算審批環節的主要風險是：全面預算未經適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導致損失。

　　主要控制措施：企業全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規及企業章程的規定報經審議批準。

　　（三）預算下達

　　預算下達環節的主要風險是：全面預算下達不力，可能導致預算執行或考核無據可查。

　　主要控制措施：企業全面預算經審議批準后應及時以文件形式下達執行。

　　（四）預算指標分解和責任落實

　　該環節的主要風險是：預算指標分解不夠詳細、具體，可能導致企業的某些崗位和環節缺乏預算執行和控制依據；預算指標分解與業績考核體系不匹配，可能導致預算執行不力；預算責任體系缺失或不健全，可能導致預算責任無法落實，預算缺乏強制性與嚴肅性；預算責任與執行單位或個人的控制能力不匹配，可能導致預算目標難以實現。

　　主要控制措施：

　　*9，企業全面預算一經批準下達，各預算執行單位應當認真組織實施，將預算指標層層分解，橫向將預算指標分解為若干相互關聯的因素，尋找影響預算目標的關鍵因素并加以控制；縱向將各項預算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預算指標分解細化為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。

　　第二，建立預算執行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。可以通過簽訂預算目標責任書等形式明確各預算執行部門的預算責任。

　　第三，分解預算指標和建立預算執行責任制應當遵循定量化、全局性、可控性原則。即：預算指標的分解要明確、具體，便于執行和考核；預算指標的分解要有利于企業經營總目標的實現；賦予責任部門和責任人的預算指標應當是通過該責任部門或責任人的努力可以達到的，責任部門或責任人以其責權范圍為限，對預算指標負責。

　　（五）預算執行控制

　　預算執行控制環節的主要風險是：缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，可能導致預算執行隨意；預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性；預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用。

　　主要控制措施：

　　*9，加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節資金收付平衡，防范支付風險。

　　第二，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的發生。對于預算內非常規或金額重大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額重大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。

　　第三，建立預算執行實時監控制度，及時發現和糾正預算執行中的偏差。確保企業辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。

　　第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。

　　第五，建立預算執行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。

　　第六，建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進企業全面預算目標的實現。

　　（六）預算分析

　　預算分析環節的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。

　　主要控制措施：

　　*9，企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。

　　第二，企業應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。

　　第三，企業應當采取恰當措施處理預算執行偏差。企業應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。

　　（七）預算調整

　　預算調整環節的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。

　　主要控制措施：

　　*9，明確預算調整條件。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業應當在有關預算管理制度中明確規定預算調整的條件。

　　第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現*3化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。

　　第三，規范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。企業預算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預算調整方案欠妥的，應當協調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。

　　（八）預算考核

　　預算考核環節的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

　　主要控制措施：

　　*9，建立健全預算執行考核制度。一是建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。

　　第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

　　第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

　　第四，按照公開、公平、公正原則實施預算考核。一是考核程序、標準、結果要公開。企業應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據。預算執行單位上報的預算執行報告是預算考核的基本依據，應當經本單位負責人簽章確認。企業預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執行情況考核時，應當將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。必要時，實行預算執行情況內部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業設計預算獎懲方案時，應當以實現全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距。要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

解讀《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》

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