想知道CFO如何在民企做事嗎，經(jīng)常有小伙伴遇到這個(gè)問(wèn)題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關(guān)內(nèi)容，一起來(lái)看看吧。

民企的CFO確實(shí)難做，僅牢獄之災(zāi)就足夠嚇退所有的CFO。老板出事了，CFO跟著進(jìn)去的屢見(jiàn)不鮮，有名的企業(yè)不少，沒(méi)名的企業(yè)也不乏其例。為此，要所有的CFO都不到民企做事，那也是不現(xiàn)實(shí)的事情。那么作為CFO，該如何在民企做事呢？

1、不要抱怨民企的財(cái)務(wù)管理太亂

民營(yíng)企業(yè)發(fā)展有一個(gè)過(guò)程，從注冊(cè)公司到一天天長(zhǎng)大，有其艱辛復(fù)雜的過(guò)程，老板從最初的一人，逐步發(fā)展到數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人、數(shù)萬(wàn)人的規(guī)模，營(yíng)收也從千元、萬(wàn)元、億元逐步發(fā)展起來(lái)，不可能像外企、國(guó)企那樣是成熟的企業(yè)投資，一開始就有明細(xì)規(guī)范的帳目。

民企一定是從記流水帳開始，甚至流水帳都記不全。隨著企業(yè)規(guī)模的日漸成長(zhǎng)壯大，才逐漸聘請(qǐng)得起有一定專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)人員；等到發(fā)展壯大后才聘請(qǐng)較知名的CFO，幫助理賬、理財(cái)。有人會(huì)說(shuō)，一開始就規(guī)范起來(lái)不更好嗎？到后來(lái)再理帳的成本太大了？這話有道理但不現(xiàn)實(shí)，只是理論上可行，是書生之見(jiàn)。民營(yíng)企業(yè)頭幾年生存問(wèn)題還沒(méi)解決，哪里還有時(shí)間和精力去理帳？那些創(chuàng)業(yè)伊始就規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)幾科全死掉了，不然我們看到的民營(yíng)企業(yè)為什么大多都是不規(guī)范呢？要求剛出生的嬰兒長(zhǎng)好一口牙，是絕對(duì)不現(xiàn)實(shí)的。

前幾天，看了一本叫《創(chuàng)業(yè)邦》的雜志，介紹了美國(guó)創(chuàng)業(yè)失敗的情況：美國(guó)每年有4000萬(wàn)家新企業(yè)誕生，其中35萬(wàn)家能夠破殼成長(zhǎng)，概率是8.75‰，最后能站住腳跟的只有四萬(wàn)家左右，也就是說(shuō)能夠存活下來(lái)的只有1‰。用我的觀點(diǎn)表述是每年新誕生的企業(yè)，能夠活過(guò)嬰兒期進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)不到百分之一，能夠進(jìn)入成熟期的只有千分之一，就是這千分之一的企業(yè)為美國(guó)提供著新的就業(yè)崗位。

這是在美國(guó)，如果在目前的中國(guó)，創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)也許比美國(guó)多，但創(chuàng)業(yè)環(huán)境惡化，企業(yè)的生態(tài)環(huán)境要比美國(guó)差得多，也就是說(shuō)每年新生的企業(yè)能夠進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期的概率要比美國(guó)低多了，絕大部分企業(yè)都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在剛剛萌芽的道路上，只有極少數(shù)企業(yè)，概率接近于零的民營(yíng)企業(yè)才能夠活下來(lái)為社會(huì)提供就業(yè)崗位。

在這種為生存而戰(zhàn)的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展道路上，不要苛求民企有完整規(guī)范的明細(xì)帳目，就像不要批評(píng)紅軍爬雪山過(guò)草地時(shí)丟失了很多檔案一樣，長(zhǎng)征時(shí)能夠活命就是奇跡。

能夠活下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)純粹是幸運(yùn)，是萬(wàn)幸?；钕聛?lái)，有命了，才能逐漸整理企業(yè)的儀容，才談得上日漸規(guī)范。

所以，那些在大企業(yè)、成熟的品牌企業(yè)做過(guò)CFO，空降到民營(yíng)企業(yè)后一定會(huì)感覺(jué)到民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)帳目及管理很亂。很亂是現(xiàn)實(shí)，怎么辦？只有一種答案：日漸規(guī)范。最近我推薦了一位CFO到正在快速成長(zhǎng)的有近千人的民營(yíng)企業(yè)，老板第一次見(jiàn)CFO，就直言說(shuō)：“我們這里的管理很亂，您要有思想準(zhǔn)備，正是因?yàn)閬y才請(qǐng)您來(lái)。要啥都規(guī)范了，還請(qǐng)您干什么。”后來(lái)這位CFO對(duì)我說(shuō)：“確實(shí)很亂，慢慢理順，我一定把CFO做好！不負(fù)老板和您的期望。”

2、讓老板擺脫雜事的苦惱

民營(yíng)企業(yè)的老板在創(chuàng)業(yè)初期，肯定要自己處理財(cái)務(wù)雜事，隨著企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，雜事肯定越來(lái)越多，但老板也有越來(lái)越多的重要事情辦，這常讓老板顧此失彼焦頭爛額。如果此時(shí)CFO能夠及時(shí)替老板處理些雜事，比如日常與工商、稅務(wù)、銀行等方面打交道的事情，老板必然會(huì)輕松許多，可以有更多的時(shí)間考慮經(jīng)營(yíng)方面的事情，考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的事情，因?yàn)檫@些雜事作為CFO應(yīng)對(duì)起來(lái)比老板更得心應(yīng)手，因?yàn)槭亲约簩I(yè)領(lǐng)域里的事情，溝通起來(lái)會(huì)有共同的語(yǔ)言。

作為CFO，應(yīng)該是應(yīng)對(duì)這方面的高手，如果企業(yè)規(guī)模更大時(shí)，應(yīng)對(duì)這些雜事可以安排具體專人來(lái)處理，形成常規(guī)機(jī)制，這樣可以把小問(wèn)題化解在日常的工作中，而不能日積月累，越積越多，給企業(yè)日后帶來(lái)不必要的麻煩。

3、讓老板主動(dòng)不插手你的事務(wù)

作為CFO，雖然職責(zé)是管理企業(yè)財(cái)務(wù)，當(dāng)然包括財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。但老板并不一定就不插手，因?yàn)槠髽I(yè)是從小發(fā)展而來(lái)的，老板習(xí)慣了一竿子插到底，由于長(zhǎng)期養(yǎng)成了一插到底的習(xí)慣，有了CFO后，有時(shí)仍不由自主地管起具體的財(cái)務(wù)，甚至繞過(guò)CFO直接安排CFO的下屬做事情，更甚至讓下屬做完了還對(duì)CFO？鎖消息。這在民營(yíng)企業(yè)里很普遍。

作為CFO也不必為此苦惱和生氣，因?yàn)樵谶@個(gè)企業(yè)里你不知道的事情還多著呢，何必為這點(diǎn)小事而苦惱呢？不過(guò)，老板插手財(cái)務(wù)管理事務(wù)畢竟給CFO的管理工作帶來(lái)很多麻煩，由于信息的不對(duì)稱，對(duì)做好財(cái)務(wù)管理很不利，因此，應(yīng)該盡可能地減少老板對(duì)具體的財(cái)務(wù)事情插手。但要做到減少老板插手具體財(cái)務(wù)也不容易。首先，獲取老板的信任是前提；其次，多與老板溝通，盡可能就自己管理的扇面與老板信息同步和對(duì)稱；第三，盡可能地逐步規(guī)范財(cái)務(wù)流程、制度。

規(guī)范財(cái)務(wù)流程制度，并要事先征得老板的認(rèn)同，讓老板認(rèn)同的前提就是站在企業(yè)全局的角度，從老板的利益出發(fā)，用積極正面的語(yǔ)言、方法和老板溝通，讓老板明白你制定的所有財(cái)務(wù)制度流程是沒(méi)有任何私心的。老板認(rèn)可了制度，還要讓更多的關(guān)鍵崗位上的人認(rèn)可制度，這就需要借助老板的力量來(lái)推行制度。老板和關(guān)鍵崗位上的人認(rèn)可了制度，自然也就認(rèn)可了制度帶來(lái)的結(jié)果，只要完全按照制度規(guī)范走下來(lái)，老板也就不會(huì)有過(guò)多的擔(dān)心和疑慮。

制度流程制定初期，老板或元老骨干有時(shí)還會(huì)時(shí)不時(shí)違犯流程制度，此時(shí)CFO既不能不管不問(wèn)，也不能向老板和元老們興師問(wèn)罪，因?yàn)椴还懿粏?wèn)的結(jié)果就是制度形同虛設(shè)；興師問(wèn)罪的結(jié)果，不僅于事無(wú)補(bǔ)，反而會(huì)使自己陷入被動(dòng)，被認(rèn)為溝通力不夠，太僵化教條，給自己以后開展工作帶來(lái)新的困難。所以發(fā)現(xiàn)老板和元老們違反制度，必須與老板心平氣和地溝通，用以退為進(jìn)的策略與老板溝通，讓老板從根本上認(rèn)識(shí)到遵守制度的做法會(huì)帶來(lái)不良后果，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，這樣老板也會(huì)遵守制度流程。只要老板堅(jiān)持了，元老們也就都無(wú)話可說(shuō)了，你沒(méi)有必要和元老們?nèi)ダ碚摵蜖?zhēng)執(zhí)，因?yàn)楦硬辉谠?，而在老板。做到這些，一般情況下老板也就不插手你的事務(wù)了。

4、獲取老板的信任是關(guān)鍵

民營(yíng)企業(yè)的CFO是為老板管錢的，也是經(jīng)營(yíng)錢的，這是企業(yè)最核心的東西，是老板最私密的東西，那么該如何獲得老板的信任呢？職業(yè)操守是第一位的，在過(guò)往的從業(yè)經(jīng)歷中，沒(méi)有任何不良記錄和行為，我們推薦過(guò)不少的CFO，一直把職業(yè)操守放在第一位，我們?cè)鴮?duì)一位CFO做職業(yè)背景調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)他有利用掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)信息的優(yōu)勢(shì)，威脅老板給自己漲工資的行為，我們就放棄了推薦。

如果過(guò)往的職業(yè)經(jīng)歷中沒(méi)有職業(yè)操守問(wèn)題，是一恪守職業(yè)道德的人，那么入職后CFO還要經(jīng)得起老板的考驗(yàn)，這些考驗(yàn)有很多，不同的企業(yè)老板有不同的方法，但無(wú)論如何考驗(yàn)，作為一名CFO，只要沒(méi)有任何自肥行為，身正不怕影子斜，總能經(jīng)得起考驗(yàn)，會(huì)坦然走過(guò)企業(yè)老板的考驗(yàn)關(guān)，當(dāng)然老板對(duì)CFO的考驗(yàn)不是考驗(yàn)完就了事，這種考驗(yàn)是長(zhǎng)期的，不定時(shí)地，在遇到重大利益、重大變故面前考驗(yàn)?zāi)恪?/p>

CFO要想獲得老板的信任，還要經(jīng)得起專業(yè)能力的考驗(yàn)，這種專業(yè)能力體現(xiàn)在日常的疑難財(cái)務(wù)問(wèn)題的處理上。

俗話講：“扛活不看東，累死也無(wú)功。”作為CFO應(yīng)該知道老板最關(guān)注哪些問(wèn)題，哪些是老板認(rèn)為的疑難財(cái)務(wù)問(wèn)題，因?yàn)槔习褰?jīng)常會(huì)與CFO溝通，通過(guò)溝通就會(huì)清晰了解哪些是老板最關(guān)注的問(wèn)題，哪些是老板急需解決的問(wèn)題，尤其上任之初，解決了老板最關(guān)心的一兩件不大不小的疑難問(wèn)題，會(huì)立即獲得老板對(duì)你專業(yè)能力的認(rèn)可。

這需要做一個(gè)有心人，當(dāng)然要解決疑難財(cái)務(wù)問(wèn)題，首先是自己專業(yè)能力過(guò)硬，濫竽充數(shù)是不可能長(zhǎng)久的。

5、穩(wěn)妥應(yīng)對(duì)“皇親國(guó)戚”

有不少的民營(yíng)企業(yè)里都有老板的“皇親國(guó)戚”，企業(yè)里“皇親國(guó)戚”最多的部門往往是財(cái)務(wù)部門，而且財(cái)務(wù)系統(tǒng)里的人往往是與老板最親近的人。這些人有的專業(yè)，有的不專業(yè)；有的職業(yè)，有的不職業(yè)，但無(wú)論如何，這些人都對(duì)老板忠誠(chéng)，對(duì)企業(yè)有深厚的感情。

有些CFO往往看不慣這些人，甚至對(duì)這些人橫挑豎揀，搞得這些人不自在，甚至通過(guò)簡(jiǎn)單的制定機(jī)械的制度來(lái)約束這些人，甚至給人感覺(jué)就是在“治”這些“皇親國(guó)戚”的。一般情況下，那些比較忠厚老實(shí)職業(yè)的“皇親”會(huì)忍耐著，而那些比較刺頭的“國(guó)戚”則會(huì)我行我素。當(dāng)你按制度要修理這些刺頭“皇親國(guó)戚”時(shí)，老板也許為了支持你的工作，讓這些人暫時(shí)下崗，你可能也許為取得了一時(shí)的勝利而高興，那些非“皇親國(guó)戚”者受到了重用，感覺(jué)到揚(yáng)眉吐氣，甚至大膽引進(jìn)了一些專業(yè)人士，連那些老實(shí)忠誠(chéng)的“皇親國(guó)戚”也晾在了一邊，更甚者有意無(wú)意地排擠他們的生存空間，搞得這些“皇親國(guó)戚”很不舒服，并趁機(jī)抓住他們的錯(cuò)而痛批，甚至揚(yáng)言讓殘余的“皇親國(guó)戚”也下崗。如果到這一步，CFO自己也許就快下崗了。

因?yàn)榇藭r(shí)一定有許多不利于你的話傳到了老板的耳朵里了，老板就會(huì)質(zhì)疑你的管理能力，甚至質(zhì)疑你的“良苦”用心。這些“皇親國(guó)戚”也許得到了老板的默許和其他暗示，就開始明里暗里與你做對(duì)，與你沖突和磨擦，用不了幾個(gè)回合，可想而知……你只有主動(dòng)辭職。

最好的辦法是對(duì)“皇親國(guó)妻”不輕動(dòng)，最多就是趕走那些刺頭和調(diào)皮搗蛋的，緊密團(tuán)結(jié)那些忠誠(chéng)老實(shí)的。因?yàn)檫@些忠誠(chéng)老實(shí)的“皇親國(guó)戚”對(duì)你的評(píng)價(jià)決定著你能否轉(zhuǎn)正，畢竟老板和你接觸很少，而你這些屬下天天要和你接觸，他們就是老板的眼睛、耳朵、鼻子，對(duì)你的表現(xiàn)時(shí)刻做著評(píng)判。他們就是監(jiān)督者，是評(píng)委，你只是演員，一般老板是相信他們的評(píng)價(jià)。

請(qǐng)牢記，在企業(yè)還沒(méi)有做到特別大的規(guī)模時(shí)，或者沒(méi)有完全正規(guī)化之前，老板仍主要是靠信任支撐管理，你把老板的“皇親國(guó)戚”都趕跑了，等于蒙住了老板的耳目，老板一定會(huì)派其他“皇親國(guó)戚”來(lái)監(jiān)督你，甚至比原來(lái)的更令你頭疼。

6、為自己構(gòu)筑一道防火墻

做大后的民營(yíng)企業(yè)一般會(huì)外請(qǐng)CFO，作為外請(qǐng)的CFO，顧名思義是外人，外人就有很多事情不能知道，即使都是內(nèi)人，有些事情也是盡量少知道的好，少給自己惹麻煩。為此，作為外請(qǐng)的CFO，應(yīng)該為自己筑起一道防火墻，那么防火墻如何筑呢？

不同的CFO有不同的操作方法，最好的方法就是為老板設(shè)一財(cái)務(wù)秘書，這位財(cái)務(wù)秘書要符合三個(gè)條件：第一是老板的人，即老板信得過(guò)的人；第二是財(cái)務(wù)專業(yè)人士；第三辦事牢靠之人。

老板個(gè)人的私人帳務(wù)，一律由老板的財(cái)務(wù)秘書來(lái)處理，至于怎么處理，CFO不去過(guò)問(wèn)，老板財(cái)務(wù)秘書的帳目只要和公司正常的財(cái)務(wù)之間總數(shù)對(duì)接清楚了，保證公司正常的財(cái)務(wù)帳目清晰和健康，禁得起常規(guī)的財(cái)務(wù)審計(jì)，盡一個(gè)專業(yè)管理人士之責(zé)任。主動(dòng)為自己設(shè)置一個(gè)信息盲區(qū)，對(duì)自己的職業(yè)安全非常有幫助。

7、堅(jiān)持原則地提供人性化服務(wù)

除人力資源部門外，財(cái)務(wù)是最容易和其他部門發(fā)生摩擦的，尤其是與經(jīng)營(yíng)部門。例如：當(dāng)經(jīng)營(yíng)部門的人員拿著發(fā)票來(lái)報(bào)銷時(shí)，財(cái)務(wù)人員左審又問(wèn)，搞得別人很不舒服，經(jīng)營(yíng)部門的人會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)人員不信任他們，自己辛辛苦苦在一線戰(zhàn)斗，受盡了委屈和艱辛，到后勤部門來(lái)辦事還要受委屈，像審賊似的。

其實(shí)財(cái)務(wù)人員只是在正常地履行自己的職責(zé)，作為財(cái)務(wù)人員理應(yīng)該質(zhì)疑每筆費(fèi)用的合理性和真實(shí)性，替企業(yè)和老板把好錢的出口，即使有關(guān)人員簽完字也應(yīng)該堅(jiān)持原則去審查。雖然這是工作要求，但CFO完全可以在原則的基礎(chǔ)上做到有情操作。比如培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)和溝通技巧，既做到按原則辦事，又讓人感覺(jué)到有親和力，當(dāng)然前提是必須有完善的人性化的制度流程，并提前貫徹到該知情的人員。

又例如：一線經(jīng)營(yíng)人員費(fèi)了千辛萬(wàn)苦，求來(lái)了一個(gè)大單子，談好了條款必須在五點(diǎn)下班前蓋好章，或者打一筆款，結(jié)果到了財(cái)務(wù)部門被出納冷冷的一句話給擋了，一線營(yíng)銷人員急得上火，財(cái)務(wù)老總和老板又在開會(huì)，于是三急兩急就干起架來(lái)。面對(duì)這些容易和其他部門發(fā)生沖突的事情，應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案?？傊诖_保公司利益的前提下，盡可能地為其他部門提供十分人性化的服務(wù)。

8、五年跳一次槽比較適宜

經(jīng)常有CFO問(wèn)我：多長(zhǎng)時(shí)間跳一次槽合適？我回答：五年左右。有一位CFO在一家企業(yè)連續(xù)服務(wù)了六年，我問(wèn)他為什么不跳槽，他說(shuō)老板對(duì)他不薄，必須忠誠(chéng)于老板；而且老板離不開他，別人來(lái)了還真接不了他的活兒。這位CFO說(shuō)的這兩個(gè)原因也是大多CFO留下的原因。我勸說(shuō)這位CFO還是換一家單位服務(wù)，干長(zhǎng)了容易出事。這位CFO沒(méi)有聽我的，結(jié)果過(guò)了一年多后，企業(yè)真出事了，他和老板一同進(jìn)去了，到現(xiàn)在也沒(méi)出來(lái)。很不值。

為什么CFO不宜干長(zhǎng)？因?yàn)楦砷L(zhǎng)了知道得太多。干的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的信息知道得越多，這是好事，也是壞事。對(duì)業(yè)務(wù)工作是好事，對(duì)自己的職業(yè)安全不是好事。有人說(shuō)，做企業(yè)完全遵紀(jì)守法，還有什么可擔(dān)心的？做企業(yè)就應(yīng)該遵紀(jì)守法，干什么都應(yīng)該遵紀(jì)守法，至少不能主動(dòng)違法，蔑視法律。但遵紀(jì)守法就不見(jiàn)得不出事，只是出事的概率小而已。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí)，尤其賺錢時(shí)，就不是你有事沒(méi)事的問(wèn)題。我五年前就在《中外管理》撰文稱，企業(yè)做大了是社會(huì)的，賺錢了是大家的，只要做大了就有很多人“惦記”你，賺錢了就有了太多的社會(huì)利益關(guān)聯(lián)方主動(dòng)“關(guān)聯(lián)”你，任何一方出問(wèn)題都有可能把企業(yè)牽進(jìn)去，尤其這些人的心態(tài)出了問(wèn)題，就有可能帶來(lái)災(zāi)難。所以，企業(yè)做大賺錢了，不是自身出事與否的問(wèn)題，而是與企業(yè)有社會(huì)關(guān)系的人出事與否的問(wèn)題。況且，目前中國(guó)客觀上已經(jīng)進(jìn)入資本時(shí)代，其他很多方面還停留在非資本時(shí)代。資本帶著原罪來(lái)到了當(dāng)今中國(guó)社會(huì)，作為民營(yíng)企業(yè)你怎么干都帶著原罪，所以做大了不出事才是偶然的。

因此，作為最直接與資本打交道的財(cái)務(wù)人員，尤其CFO在信息獲取到一定程度后，應(yīng)該主動(dòng)換一家企業(yè)，是對(duì)自己的一種職業(yè)保護(hù)。五年左右在一家企業(yè)是比較佳的工作長(zhǎng)度，太長(zhǎng)了信息過(guò)于豐富，甚至老板也認(rèn)為你知道得太多了，太短了老板會(huì)認(rèn)為你職業(yè)穩(wěn)定度不夠。

然而現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)CFO們則遭遇了另外一種尷尬，CFO們很難找到一家能讓自己連續(xù)服務(wù)五年的企業(yè)，其原因是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差了，企業(yè)隨時(shí)都有可能被外力擊倒，不少CFO都是被動(dòng)跳槽，所以要找一家生命還能夠延續(xù)五年以上的相對(duì)成熟的規(guī)模企業(yè)，得瞪大眼睛，除了戰(zhàn)略眼光外，還得靠運(yùn)氣。一位百億規(guī)模的企業(yè)老板一直想找一位在一家企業(yè)連續(xù)服務(wù)五年以上的CFO，找了兩年都沒(méi)能如愿以償，問(wèn)我原因，我告訴他這是目前企業(yè)生態(tài)環(huán)境惡化的體現(xiàn)，他聽后漠然。這也證明了民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生態(tài)環(huán)境極其惡化的一面。

9、民企CFO難做的真正原因

為什么民企的CFO難做呢？許多人把罪責(zé)歸咎于老板。錯(cuò)，老板更愿意遵紀(jì)守法，因?yàn)樗麚碛匈Y本，他是穿鞋的人，或者說(shuō)他穿的鞋比一般人好。人們常說(shuō)“光腳的不怕穿鞋的?！苯^大多數(shù)老板，甚至說(shuō)沒(méi)有一位老板不愿意合法經(jīng)營(yíng)，如果哪位老板在創(chuàng)業(yè)前就想著要違法亂紀(jì)，有坐牢和被殺頭的危險(xiǎn)，那他一定不會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)這條路。

老板們只是憧憬著發(fā)財(cái)或干一番事業(yè)的雄心開始了創(chuàng)業(yè)，但走下來(lái)后發(fā)現(xiàn)這條道路是那么的異常艱辛，甚至不合法或者違法。這是環(huán)境的使然，客觀環(huán)境的惡化對(duì)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)生存空間形成擠壓，一年減少135萬(wàn)個(gè)體戶，數(shù)十萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，這種情況下就業(yè)崗位從何而來(lái)。

我們每個(gè)人不可能選擇環(huán)境，只能適應(yīng)環(huán)境。因此，民營(yíng)企業(yè)的CFO難做的背后是老板難做，是企業(yè)難做，是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差的原因。而造成這生態(tài)環(huán)境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度歸納起來(lái)，就是人心，是人心共振的結(jié)果，是幾千年封建社會(huì)人們固有的傳統(tǒng)慣性意識(shí)陡然之間面對(duì)洶涌而來(lái)的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會(huì)幾乎各個(gè)層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復(fù)雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來(lái)人們思想的地震，多層面立體的地震。