企業預算管理中的目標的確定與分解，經常有小伙伴遇到這個問題，下面由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

全面預算作為財務部門的重要職責，在經濟下行時期其重要性將越發凸顯。

為了完成新三板掛牌或者上市，企業都需要進行內部規范等準備工作，全面預算管理就是其中不可或缺的一環。而對于大型企業，大部分公司的預算編制都會持續一個月以上，幾乎所有的部門都會參加，那么花如此大量的人力、物力做出來的預算對于公司的營運究竟能起到什么樣的作用？

某個跨國外資企業1997年進入中國，整個公司看上去忙忙碌碌，剛進入中國市場的時候看上去很賺錢，沒有進入到這個企業的人員都有這樣的感覺。但當新任財務總監2010年來到這個企業，發現該公司賬面實際結果令人震驚，初始投入的3000萬美元資本換來的賬面全是債權、費用，在外界看來這么好的一個公司居然賬面高額虧損。

究其原因，就是該公司進入中國以來從沒有做過預算，沒有人去想做這些事情給公司帶來了什么，投入的資本到底怎么花的、什么時候花完的、花完了怎么辦、那些費用是否真實的、能給公司帶來了回報沒有、外邊的欠債是怎么造成的？好像大家忙得都顧不上這些，而這恰恰是企業經營管理中最核心的問題。為了改變現狀，財務總監通過引入預算管理，該企業各項經營活動基本上納入了實現計劃當中，資產損益狀況逐步得到了好轉。次年虧損從近2個億已經降到5千萬元。

量化未來

預算是通過嚴格的落實經營計劃來創造價值的。經營計劃決定的問題是：未來要做什么（目標）；未來由誰去做（責任）；未來何時去做（時間）；未來如何去做（措施）。而預算是將經營計劃按數量金額來表現，用來分配企業的人、財、物等資源以實現企業的戰略目標，監控企業戰略目標的執行進度、控制開支、預測企業現金流，以及經營利潤的實現情況。

通過落實經營計劃，對企業現有資源合理配置，預算就能夠解決花了多少錢、什么時候花的、什么時候花完、花的錢給公司帶來了什么。解決了這些問題，公司才能遠離財務風險乃至經營風險。

預算的關鍵作用是規劃未來，細化和量化企業的戰略目標；促進內部溝通協作，推動各部門之間的溝通協作；績效考評，考評各部門的業績；控制和監督，有據可依地監督各部門的工作實績；資源整合，優化企業各項資源的配置，促進利益最大化。

一個好的開始

全面預算的完成要克服三大困難：

（1）高層領導不夠重視，全員參與度不高，預算體系不健全。

（2）預算目標與企業戰略目標不協調，目標預測的方法不科學，隨意性強。

（3）基礎數據缺乏，準備不充分，編制方法不合理，上下以及部門之間溝通協調不順暢。

在編制預算開始之前，一個層次高、相互信任的預算小組必不可少。預算小組由財務牽頭，聯合各部門的負責人，舉行預算會議。有了組織保證，預算才能更好地執行和調整，便于事后的預算分析。公司的最高領導應當擔當預算小組的負責人，主持預算會議或者在預算預備會議中發言。

預算目的是完成企業經營計劃，因此一定要結合企業戰略。預算必須適應現實，保證數據的真實，不能杜撰，同時還得留有余地。目標可以分為“力爭目標”及“真實目標”。突出重點，企業編制預算需要有所側重，如貿易企業需要關注銷售費用、市場費用及采購成本。

把握基本原則

一般來說企業采取自上而下的方式。有的人認為自下而上更貼近實際，事實并非如此。個人或多或少都存在本位主義，如銷售部門明明有能力完成100萬元的銷售額，但是他預算只報50萬元，以免任務未完成的懲罰；同時還可能將費用報得很高。自上而下的缺點則是只考慮了集團或者高層的目標，達成目標有一定難度。所以上下結合的方式更加科學，集團提出總目標，下層反饋意見。因此，預算需要較多會議，各部門在會議中進行交流，提出意見并給出證明。財務部門再將合理意見反饋給上層，繼續調整預算。

預算目標的確定與分解

戰略規劃是長期的，時限通常為五年及以上，也因為時間跨度較大，不確定因素較多，戰略規劃的目標不一定能達到。因此企業更加關注年度預算，進而分解成季度、月度預算。

提供一種目標制定的典型方法供財務管理者參考。

a。目標利潤

根據市場占有率、銷售增長率、市場價格水平、產品的盈利能力等來確定預算目標利潤。

b。分析評估

以企業歷史數據分析以及外部市場變化、行業水平等評估預算目標是否切實可行。有些企業會在季末或者月末舉行經營損益會議，財務人員分析銷售額、費用、成本和利潤并同預算進行比較。如果發現差異的話，需要讓各部門負責人說出原由，找到根本原因及應對措施。

c。其他預算

圍繞著目標利潤的達成，進行充分挖潛和細分，最終確定預算各項目標，如部門經費的預算（快遞費用、辦公費用）。

合理的編制責任人

需要注意的是，預算編制中由誰負責提供數字需要費一番考量。原則是讓專業人做專業的事。例如固定資產預算，由業務部門提供折舊和攤銷的預算就不太合適。而由業務部門提供采購、驗收計劃，再由財務部門計算折舊和攤銷，做出的數字就會更為專業和準確。

具體方式是：財務部門提供已有固定資產的明細表給到資產使用的部門，使用部門對明細表上的設備進行檢查，再填寫處理情況，比如報廢、變賣、投資等計劃。如需要新增設備，該使用部門按照格式填寫上報，并提供新增的依據說明，經過批準后再采購。但是有的部門因估計不足等原因，未能在固定資產預算期內購置設備。考慮到預算嚴肅性和時效性，這種情況視作固定資產采購預算計劃失效，若要購買必須層層上報領導，提交申請。利用復雜的申報機制倒逼部門嚴肅對待預算工作簡單理解為企業的整體KPI。作用：是企業戰略目標的分解，以年為單位；是預算編制的起點；是企業績效管理考評的依據。預算討價還價過程中爭奪的焦點就是目標的確定。