利用速度創造競爭優勢，財務人員經常會遇到此類問題，下面由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

一、21世紀競爭優勢的主軸：達到最終顧客的速度

時間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得。德魯克在《有效的管理者》一書中曾經對時間做了經典性的描述，時間是世界上最稀缺的資源，時間沒有任何替代品，時間也沒有任何彈性。進入21世紀，時間在人們的社會經濟生活中，扮演著越來越重要的角色，時間就是金錢，效率就是生命。如果企業想替顧客節約時間，速度便成為一個極具競爭力的優勢。因為，顧客會對重視他們時間的企業產生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素。可以說，21世紀競爭力的主軸是達到最終顧客的速度?！　∮幸惶欤娨暸_正在播放一段采訪。采訪的對象是一位世界百米賽跑冠軍。主持人間他：“你如何能一開跑就把其他的對手甩在后面？”那位冠軍回答：“沒有??！我都沒有看到其他選手，我只看到前面有一條白線，我只想到要在最短的時間內跑到那里去?！笔袌龈偁幦缤w育競技場，企業如果只和競爭對手比較，根據競爭對手的行為而設計自己的競爭行為，就會變成市場的追隨者，跟著一流企業亦步亦趨。一個成功的企業，在市場競爭過程中應該自始自終看到最終顧客。在新的世紀，企業競爭的重點不是看誰的技術發展更優良，而是看誰能最先達到最終顧客，順利地實現由商品資本向貨幣資本的轉化。只有顧客購買了某個企業的產品和服務，這個企業就成功了。所以，未來的競爭是節約經營循環時間的競爭，是最先到達顧客的速度競爭。正如微軟公司總裁比爾。蓋茨所說的速度是企業成功的關鍵，因特爾公司總裁安德魯。格羅夫所說的歸根到底，速度是我們擁有的惟一武器。

速度會給企業創造巨大的效益。具體表現在：速度可以使企業領先一步占領市場，給顧客提供創新的產品或服務，也將有能力確定行業的標準；速度會讓企業在產品和服務的技術進步方面領先于競爭對手，站在創新的最前沿；速度能縮短產品開發周期，使企業有能力搶先抓住市場機遇，也將有能力大大減少商業上的風險；速度使企業擁有先驅的地位優勢，并能夠獲得價格上的最大利益；速度可以使企業率先主動出擊，打開并壟斷最具能量的產品銷售渠道；速度有助于出現問題很快解決，使個人的貢獻很快變成現實的結果，能極大地鼓舞員工的士氣，使他們發揮出主觀能動性；不斷的、快節奏的創新會使你的競爭對手自亂陣腳，使他們處于被動、防守的狀態。

二、時基競爭戰略

以企業戰略問題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯托克和豪特長期致力于以時間為基礎的競爭，提出了“時基競爭”戰略。時基競爭戰略旨在提高企業對市場的敏感性和反應能力，以滿足消費者對時尚的追求，同時使企業始終保持其在本行業中的不敗地位。在時基戰略中，時間被看作是決定經營績效的重要因素，對涉及開發、生產、銷售和服務整個過程的時間管理成為企業提高競爭能力的主要方面。因此，節約時間，提高速度是基時競爭戰略的核心。

1?；跁r間的開發

在一個高效率快節奏的社會中，競爭比以前更加激烈，現有產品由于同行業的激烈競爭，利潤只會越來越少，大部分企業的利潤來自于新產品的投放市場。一個新產品從構想、開發到進入市場，產生銷售收入及利潤，有4個重要的時效指標：提出構想、產品開發完成、引入市場和大量供應。企業同時做到及時創意，及時開發新品，及時上市，及時量產、量銷才能真正達到新產品加速的效果。首先是及時創意。有時我們提出一個產品構想，然后要求開發人員夜以繼日地開發，嚴格控制完成的日期，卻很少注意到，也許我們可以更早地提出同樣的構想。開發進度慢了幾天，大家都很計較，但提出構想的卻很少有人去注意。在新產品開發過程中，應該是馬上心動，馬上行動，保持隨時想到新構想的速度。其次是及時開發產品。就是要將構想變成一個產品，加快從構想到產品的速度。在新品開發過程中，可以采用網絡計劃、交叉職能小組，接力開發等方法來提高新產品開發的質量，縮短新產品開發的時間。第三是及時上市。就是一個新產品開發完成、試產，然后把第一批貨投放到市場上的時間加速。只有在最短的時間內把新產品成功地推向市場，才能實現由產品優勢向市場優勢的轉化，進而享受在新產品開發方面的先發效應。最后是及時大量產、大量銷。就是在新產品引入市場后，能在最短的時間內實現批量生產和大量供貨，使新產品真正對企業銷售額與利潤作出貢獻，實現市場優勢向經濟優勢的轉化。

在知識更新換代加快、產品生命周期縮短的今天，一個企業更新產品速度如果能比其競爭對手快，那么將擁有很大的競爭優勢。例如，在1979年，日本三菱電器公司空調器的技術復雜程度與美國產品相差無幾，但利用基于時間的創新開發，三菱改造了自己的空調器。1980年，三菱進行了第一次重大改進，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微處理器替代了整流器；1982年，三菱引進了全新的、體現了與性能相關的技術革新的空調，高效率的循環壓縮機替代了過時的互動式壓縮機；1993年，三菱在元件中加入傳感器以及更強的計算功能，擴大了循環電子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱發明了另一種新產品，使用了能源效率比率更高的轉換器。以上這些改造為三菱公司在全球家用空調業創造了技術領先的優勢地位。

2.基于時間的生產

基于時間的生產在生產周期的長度、工序結構的組織以及生產安排的復雜程度等方面有別于傳統的制造商。首先，在批量生產方面，傳統工廠追求的是最大化生產周期，基于時間的生產商則嘗試盡可能地縮短生產周期。因為縮短生產周期意味著更頻繁的全部品種結構產品的生產，對客戶要求的更快反應。其次，在工廠布局方面，傳統工廠通常是根據加工的技術中心來安排作業場地的，這樣，零件從一個加工技術中心轉移到下一個加工技術中心都要消耗寶貴的時間，產品在工廠停留時間中只有0.05％到2.5％里獲得價值，其余大量的時間消耗在無謂的等待中；基于時間的工廠則是根據產品來進行布局的，為了把搬運、移動零件的時間縮到最短，每一零件或產品的制造部門要盡量安排緊湊的程序，零件從一個活動移動到下個活動，很少甚至沒有什么耽誤。第三，在生產安排方面，傳統工廠多采用集中安排的方式，這需要復雜的物料資源計劃系統和車間管理系統，工作指令通常以月或以周為周期傳達到車間，期間的零部件卻一直閑置著；在基于時間的工廠中，現場工作安排使得車間里的員工能夠作出更多的生產控制決策，免去了向管理層請示批準這一非常耗時的過程?；跁r間的生產給廠商帶來了巨大的優勢，如豐田公司把汽車制造時間從15天減少到2天，本田公司生產一輛摩托車的時間也縮短了80％之多。少到2天，本田公司生產一輛摩托車的時間也縮短了80％之多。

縮短生產周期最典型的做法是及時制。及時制是日本豐田公司所創，繼而成為日本、西方企業競相學習的榜樣。及時制簡單地講，就是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性的生產方式，主要內容包括平行推進式生產方式，客戶提前參與產品設計、生產過程，最低原料庫存等。豐田公司的創始人，前總經理豐田喜一郎的“非常準時”思想是及時制的出發點，而“及時制”方式的形成，應歸功于原豐田公司主管生產的經理大野耐一。所謂“非常準時”，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準備好必要的數量”的狀態。為了創造出這樣一種狀態，豐田公司最大限度地削減過剩設備和中間庫存，極力節省勞動力，設法降低成本。它以提高附加值為目標，而且為了保持產品的高質量，開動腦筋想了各種方法。為了把連續的各種工序用這種管理方式統一起來，大野耐一想辦法把各工序實行標準化、同期化，并使這種管理方式形成了一個體系。西方學者將豐田公司的及時制生產方式與生產流程、組織建設等相結合，整體稱為濃縮生產。這種生產的主要內容有：剔除生產過程中不必要的步驟；系統地結合必要的步驟，使其成為一個持續的流程；重新組織勞動力，針對作業流程建立跨功能團隊；不斷改進作業流程。在濃縮生產模式下，只有一半或更少的人力、空間、工具、時間與總成本，企業就能開發、生產與配送比過去更多的產品，從而大幅度提高廠商的生產效率。同時，企業對顧客需要的反應速度也相對提高，大幅度提高了生產彈性。

3.基于時間的銷售

基于時間的銷售就是要求做到在最短的時間內交貨，顧客有問題要能即時服務。在市場競爭過程中贏家經常是那些盡快滿足顧客需求的企業。達美樂比薩餅店就是最明顯的例子，該連鎖企業的創業者摩納翰就是要努力成為時基競爭的贏家。他不但提供比薩餅送到家服務，還保證配送的速度，如果配送時間超過三十分鐘則保證退還三美元。光是這項保證，速度加上便利就勝過了品質，這成為達美樂比薩店的事業柱石。當別的比薩店還在絞盡腦汁想著達美樂如何做到如此迅速的配送時，它已經在顧客心目中留下了深刻的印象，結果20世紀80年代初期還名不見經傳的默默無聞的達美樂比薩連鎖店，今天已縱身一躍，成為全美第二大比薩連鎖店。

在生產型企業中，銷售和配送耗費了和制造一樣甚至更多的時間，因此，從企業經營系統來看，在實施基于時間的制造時，還要重視基于時間的銷售和配送。例如，70年代后期，豐田公司低效率的銷售和配送業務嚴重削弱了柔性制造系統的好處，豐田汽車制造公司能夠用不到2天的時間生產一輛汽車，但豐田汽車銷售公司需要15到26天完成銷售、傳送訂單到工廠，收到計劃訂單以及將汽車運達客戶。銷售和配送職能的成本占到客戶支付的汽車成本的20％～30％，比豐田生產一輛汽車的成本還要高。1982年，豐田公司進行改組，合并了豐田汽車制造公司和豐田汽車銷售公司，實施計劃削減銷售和配送的延遲，減少成本，改善客戶服務。通過自己開發的計算機系統，將銷售人員和工廠的計劃部門直接聯結起來，使豐田公司的汽車生產銷售的時間減少到8天，其結果是更短的銷售預測，更低的經營成本和更滿意的客戶服務。

三、利用速度創造優勢應注意的幾個問題

1。不能以降低質量、倉促行事來追求速度

質量是企業的生命，不能以降低產品和服務的質量來追求所謂的速度。基于時間競爭的世界一流企業如索尼，松下、豐田、本尼頓、聯邦快運、麥當勞通過縮短每一個業務環節的時間消耗，實現了縮減成本，提高質量及貼近客戶，把提高企業的快速反應能力和提高產品和服務的質量完滿地結合起來。同時，有效地提高速度并不意味著倉促行事或跳過其中的重要階段，而是要通過減少浪費和改進流程來縮短時間。事實上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快學習。通過降低質量和走捷徑來換取速度不僅沒有好處，反而有害。

2.速度對所有行業和所有企業的作用是不同的

麥肯錫公司于1983年由唐納德。G。雷納森開展了一項研究。研究得出的結論是：如果一項產品推遲6個月進入市場，其潛在的全部收益將會減少33％，但是如果開發成本比預算高出50％，那么利潤只會降低3.5％。這項研究還認為，速度比開發成本更重要，特別是對那些生命周期較短（5年）、處于迅速增長的市場環境（每年20％）、價格下跌迅速（每年12％）的產品來說，更是如此。但是，如果產品的生命周期較長（20年），市場增長速度較慢（7％），沒有價格侵蝕，那么晚半年面市所帶來的代價只占潛在利潤的7％（對于開發成本超支的懲罰很?。?。在發展緩慢的市場中，產品本身的成本非常重要，如果產品的定價高了9％，那么全部利潤就會減少45％。在迅速成長的市場中，標價過高也會損害到全部利潤，但只是22％。因此，速度和生產成本的相對重要性取決于市場。新產品和新服務的步伐并非總是越快越好，有時速度是次要的，如果一味地強調速度，有可能導致災難，造成欲速則不達的后果。

3.要區分產品推廣速度和產品開發速度

西門子公司研究和開發技術戰略部前主任克里斯托弗。弗里德萊克。凡。布郎認為，必須區別兩種速度：產品推廣速度和產品開發速度。縮短產品生命周期從競爭角度來說可能是必要的，但對于產品本身并不重要。但是縮短產品開發周期總是需要的，即使開發時間比產品的生命周期還要短?？焖俚拈_發能夠削減成本，減少流失，增加靈活性，也有利于管理者在產品即將面市時作出決策。

4.速度有局限性，作用不可能是無限的

例如80年代末，模擬工具公司決定制定新的公司目標，包括把給顧客交貨從原來的10個星期減少到3個星期，以及把產品的開發周期從36個月減少到6個月。但結果是客戶更加關心交貨的可靠性而不是交貨的速度。有些客戶甚至可以等上一年，只要使他們相信他們可以按時拿到貨物。對于開發產品的速度施加壓力帶來了不良后果，即驅使研發人員開發那些較容易和短、平、快的項目，而避開了大型的、風險高的項目。原來的開發目標被廢除了，交貨的目標反被僅僅理解為按照客戶要求的日期交貨。