節(jié)約成本的九大法則，關(guān)于這個(gè)問題，一直是大家所關(guān)注的內(nèi)容，如果不太了解，也別著急，一起來看看數(shù)豆子為大家整理的相關(guān)知識吧。

能不能讓成本削減更進(jìn)一步，在一些“重大舉措”上加大投入以期得到長期回報(bào)？正如韋爾奇所說，“重大舉措的效力恒久。它們使公司產(chǎn)生根本性的變化。它們相互依存。GE運(yùn)營系統(tǒng)的每個(gè)元素，都會(huì)強(qiáng)化鞏固這些舉措。”韋爾奇執(zhí)掌GE的二十年間，總共只推行了四項(xiàng)重大舉措：六西格瑪、服務(wù)業(yè)、全球化、以及電子商務(wù)，而每一項(xiàng)都對公司的經(jīng)營績效，尤其是成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大影響。

例如，在GE金融服務(wù)公司引入六西格瑪之前，其按揭客戶在聯(lián)系公司時(shí)，100次里有24次會(huì)因?yàn)楣締T工忙或者不在而使用語音郵箱或再次撥打電話。在六西格瑪小組的領(lǐng)導(dǎo)下，這一比例被降到了0.1%，也就是說，客戶有99.9%的可能性只打一次電話就能找到GE的人員。在公司的燃?xì)鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)子會(huì)因劇烈振動(dòng)而破裂，六西格瑪將振動(dòng)降低了300%.總體上說，公司實(shí)施六西格瑪所節(jié)約的成本比起投資要高出7.5億美元左右。

那么，如果要想節(jié)約成本以及為了將來的收益而先行投入的話，你的公司該如何做呢？這里列出了九項(xiàng)舉措。

1、作業(yè)成本法：了解成本變動(dòng)方式

經(jīng)理們?nèi)粝肓私庵圃鞓I(yè)間接成本的詳細(xì)狀況，作業(yè)成本法（ABC）很有幫助。實(shí)際上，ABC法想要做的是確定哪些作業(yè)導(dǎo)致了間接成本的發(fā)生，并且計(jì)算出這些作業(yè)所產(chǎn)生的間接成本總額。

如果ABC法有助于理解間接成本，那么它也會(huì)有助于找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的一個(gè)供應(yīng)商之間的一個(gè)協(xié)作項(xiàng)目使得生產(chǎn)周期縮短了 50%.那么其結(jié)果是減少了多少成本呢？為了找到答案，公司既考察了用于產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本，也考察了與輔助活動(dòng)相關(guān)的間接成本，從而能更好地了解到底節(jié)省了多少成本。

2、作業(yè)成本法：以需定員

以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在ABC法誕生后才出現(xiàn)的一個(gè)技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)密切關(guān)聯(lián)。

例如，F(xiàn)ireman's Fund保險(xiǎn)公司依靠定期的成本抽查從其常規(guī)會(huì)計(jì)系統(tǒng)獲得日常開支的補(bǔ)充信息。因?yàn)楣镜拇蟛糠殖杀臼桥c人力相關(guān)的，公司的抽查工作主要集中于了解員工如何使用其時(shí)間上。這使公司能夠估算出有多少時(shí)間被用在了各種產(chǎn)品、作業(yè)和任務(wù)上。公司不僅更加準(zhǔn)確地了解了內(nèi)部成本從而使經(jīng)理們在做出“制造還是外購”的決定時(shí)更有依據(jù)，還得以根據(jù)其特定的業(yè)務(wù)組合來調(diào)整各地機(jī)構(gòu)的人員。

3、作業(yè)成本法：清除非生產(chǎn)性作業(yè)

除了幫助企業(yè)以需定員之外，ABC法和作業(yè)管理法（ABM）還能幫助企業(yè)用比以往更有創(chuàng)造性的方式填補(bǔ)間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節(jié)約并不是一次性的。如果管理者保持警醒，這些非生產(chǎn)性的或者多余的作業(yè)一旦被清除，將不再復(fù)返。

克萊斯勒公司（Chrysler）通過簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及清除非生產(chǎn)性的、低效的、或多余的作業(yè)而節(jié)省了數(shù)億美元。這個(gè)數(shù)額是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生產(chǎn)廠，節(jié)省的開支是項(xiàng)目實(shí)施成本的50到100倍。

4、目標(biāo)成本法

所謂目標(biāo)成本法，就是從客戶愿意支付的價(jià)格開始，根據(jù)公司所要取得的目標(biāo)利潤額，倒算出允許發(fā)生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情愿的“我造出來他們就會(huì)買”的想法。這聽起來很符合邏輯，但實(shí)行起來是否容易呢？其實(shí)也不太難，但有時(shí)高層管理人員必須做一些艱難的決定。

以亨氏寵物產(chǎn)品公司（H. J. Heinz Pet Products）為例。面對著貓食行業(yè)價(jià)格不斷下降的趨勢，并且意識到逆勢而動(dòng)只會(huì)導(dǎo)致銷量下降，亨氏轉(zhuǎn)而求助于目標(biāo)成本法。公司首先評估出顧客愿意為貓食支付的價(jià)格，然后確定成本目標(biāo)。為了把成本降到目標(biāo)水平，公司需要關(guān)閉一些舊工廠，開設(shè)一些新的自動(dòng)化工廠。雖然這不會(huì)帶來立竿見影的效果，卻有可能讓企業(yè)長遠(yuǎn)受益。

5、盈虧平衡時(shí)間分析法

在考慮諸如定價(jià)、成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)量等事項(xiàng)時(shí)，常常用到盈虧平衡分析。但是盈虧平衡分析的應(yīng)用并不只限于成本、價(jià)格和產(chǎn)量。

例如在惠普公司，管理人員還利用它建立了一些評估標(biāo)準(zhǔn)，用來控制項(xiàng)目開發(fā)成本。在這里，盈虧平衡時(shí)間就是產(chǎn)品開發(fā)上的投資用多少個(gè)月可以收回。雖然在一些尖端產(chǎn)品上較長的回收期是可以接受的，惠普公司還是要通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改良來求得平衡，因?yàn)檫@種投資的回收期較短。另外，這一方法還被用來衡量產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理們的績效。

但是要注意，如果太過強(qiáng)調(diào)較短的盈虧平衡期，有可能會(huì)誘使經(jīng)理們采取這樣的“對策”：只選擇改良項(xiàng)目而不是有重大創(chuàng)新意義的項(xiàng)目。

6、業(yè)務(wù)經(jīng)營審計(jì)法

這件事聽起來好像應(yīng)該交與會(huì)計(jì)師去做，且慢！業(yè)務(wù)經(jīng)營審計(jì)是為了要發(fā)現(xiàn)低效率和不經(jīng)濟(jì)的做法。經(jīng)營分析師、經(jīng)濟(jì)專家以及社會(huì)心理學(xué)專家常常是這項(xiàng)工作的最好人選。

經(jīng)營審計(jì)經(jīng)常被用于業(yè)務(wù)流程的流量分析，它可以勾畫出為了某一個(gè)特定目的所進(jìn)行的各種作業(yè)的流量，確認(rèn)所有關(guān)鍵的決策因素，并且分析它們可能的后果。這一點(diǎn)若能夠完全做到，就不會(huì)留下任何未處理好的細(xì)節(jié)（即不明確的決策路徑），這樣經(jīng)理們就能夠從整體上認(rèn)識決策的過程，并且找到有可能存在問題的領(lǐng)域。

對于實(shí)施持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)（CQI）和全面質(zhì)量管理（TQM）的企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程分析已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的工作。以特種化學(xué)品和工程材料公司 Engelhard為例，在該公司，業(yè)務(wù)流程分析為六個(gè)業(yè)務(wù)單位分別確定了六到十二個(gè)關(guān)鍵流程。業(yè)務(wù)流程分析團(tuán)隊(duì)還為每個(gè)流程找到了最佳改良點(diǎn)，即這些地方的微小改進(jìn)會(huì)產(chǎn)生重大的績效改善。舉一個(gè)例子，生產(chǎn)排班就是一個(gè)最佳改良點(diǎn)，因?yàn)橹灰陨栽鲞M(jìn)其精確性就能導(dǎo)致庫存水平的顯著下降。

中間指標(biāo)監(jiān)控法成本管理中的一個(gè)大問題是，會(huì)計(jì)師的成本報(bào)告出來時(shí)，成本已經(jīng)發(fā)生了，做什么都來不及了。你只能考慮將來怎么辦，但將來的情況又不可能和過去一模一樣，所以你總是在救火，卻無力防火。

有一種方法在這方面能有所幫助，就是找到成本的中間指標(biāo)——能夠每天進(jìn)行測量和評價(jià)的一些元素。這有點(diǎn)像平衡計(jì)分卡的原理，如果一個(gè)中間指標(biāo)超出了范圍，就意味著成本也會(huì)超標(biāo)。這就使經(jīng)理們有機(jī)會(huì)在情況惡化之前對出現(xiàn)的問題進(jìn)行干預(yù)和糾正。

美利肯公司（Milliken & Co.）是一個(gè)很好的案例。該公司采用了幾個(gè)中間指標(biāo)（有時(shí)也稱為績效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)），包括前置時(shí)間（lead time，完成一項(xiàng)作業(yè)所需要的時(shí)間）或產(chǎn)出時(shí)間（throughput time，即從頭到尾的生產(chǎn)時(shí)間）的減少，變動(dòng)時(shí)間（change time）或設(shè)置時(shí)間（setup time）的減少，以及停工時(shí)間的減少。對這些新領(lǐng)域的關(guān)注，使公司在生產(chǎn)流程改進(jìn)和成本控制方面都取得有了積極的成效。

7、成本動(dòng)因聚焦法

中間指標(biāo)的妙處在于它們試圖聚焦于成本動(dòng)因。事實(shí)上，當(dāng)經(jīng)理們直接專注于成本動(dòng)因而不是中間指標(biāo)時(shí)，他們能夠更加直接地影響成本。例如在一家醫(yī)院，成本動(dòng)因既不是護(hù)理人員也不是技師，而是六個(gè)特別項(xiàng)目。

它們是：病例類型，即病人的診斷結(jié)果；人數(shù)，即每個(gè)病例類型的病人數(shù)量；在特定病例類型中用于單個(gè)病人的資源；資源輸送的效率（例如，提供一種特定資源需要多少分鐘）；要素價(jià)格（即每種資源的單位成本，比如護(hù)士薪水和治療用品）；工作程序，即服務(wù)客戶的迅捷程度，也包括醫(yī)院的行政費(fèi)用。

有些醫(yī)院已經(jīng)開發(fā)出了這樣的預(yù)算控制系統(tǒng)，它們能夠測量出每個(gè)動(dòng)因?qū)τ挠绊憽Ｔ谶@里，重要的是將這些成本動(dòng)因與能夠控制它的個(gè)人或部門關(guān)聯(lián)在一起。例如，對每一病例使用多少資源是由醫(yī)師來控制的，但醫(yī)師對于資源輸送的效率或者生產(chǎn)這些資源的要素價(jià)格卻沒有什么影響力。

8、沉沒成本忽略法

數(shù)年前，喬布斯（Steve Jobs）砍掉了蘋果公司的Newton事業(yè)部。為什么這樣做？Newton是蘋果開發(fā)的個(gè)人數(shù)字助理（PDA）“始祖”。該部門陷入了步履維艱的境地，而電子伙伴（eMate），一種新潮的低能耗兒童電腦還未得到認(rèn)可。況且，為了開發(fā)這兩種產(chǎn)品，蘋果公司在6年當(dāng)中已經(jīng)花費(fèi)了5億美元。喬布斯怎么能把5 億美元丟下不理呢？

很簡單。這5億美元是沉沒成本，它已成為歷史，喬布斯無論如何也無法改變。他所能影響的是今后的收入和成本，而他看不出這兩個(gè)產(chǎn)品能夠做出任何積極的貢獻(xiàn)。結(jié)論就是：丟掉它們。

不理睬沉沒成本讓人在感情上很難接受，有人會(huì)說，這兩個(gè)項(xiàng)目如果是喬布斯自己搞的他還會(huì)輕易將其砍掉嗎？但是，回頭看過去的惟一目的是為了將來吸取教訓(xùn)。我們不能像俗話說的那樣，舍不得斷手而把胳膊都賠上。

9、業(yè)務(wù)流程外包法

外包的目的是讓那些比你做得更好、也許成本還更低廉的人來分擔(dān)一些業(yè)務(wù)。如果某些產(chǎn)品在你的業(yè)務(wù)中只占很小比例但在供應(yīng)商卻是大批量生產(chǎn)，外包的效果就更好。在這種情況下，供應(yīng)商可以達(dá)到你無法企及的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而導(dǎo)致較低的單位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的價(jià)格。

在決定是否外包時(shí)，要同時(shí)考慮總產(chǎn)量和單位成本。以振動(dòng)試驗(yàn)箱為例，它被用來確保工業(yè)設(shè)備能夠承受適當(dāng)?shù)恼駝?dòng)。這樣一個(gè)試驗(yàn)箱要花費(fèi)100萬美元，而制造商若想滿足客戶要求，避免退貨的損失，就必須使用這種設(shè)備。但是在一天里會(huì)有多少時(shí)間用到這樣一個(gè)龐然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少時(shí)間用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如將這一任務(wù)外包給一家為很多客戶做振動(dòng)實(shí)驗(yàn)的公司，這種機(jī)器就能得到充分利用，其收費(fèi)也會(huì)低于你自己做實(shí)驗(yàn)的單位成本。

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