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企業內控的指南針

預算方針和目標經董事會批準后，就可以下達各級預算單位，作為編制具體預算方案的綱領性要求。

預算方案和指標應客觀及時

預算管理組織在審核預算執行組織上報的預算方案時應遵循客觀和及時的原則。客觀性原則要求管理組織要按照企業不同的行業特點、發展階段和經營狀況決定企業的預算目標。按行業可分成商業、制造業和金融服務業等;按發展階段可分為投入期、成長期、成熟期和衰退期;按經營狀況可分為盈利和虧損。

如果按發展階段分析，對于市場進入期的企業，由于其初建，資本投入較大，面臨風險較高，這類企業的預算審核重點是資本預算。資本預算應包括項目投資概算，對項目投資總額、投資周期、投資進度和回報期作出經濟可行性分析，還應包括現金流的預算，對項目資金來源、資金籌集成本、資金流出進度和資金回收情況作出統籌計劃。編制資本預算必須高度重視風險問題，包括融資風險、投資項目失敗(如產品過時而無法創利回報投資者)風險等。

對于進入成長期的企業，由于其產品已被市場接受，具備了贏利能力，因此這類企業的預算審核重點是市場占有率和利潤水平。要求預算企業與同行業先進水平比較，確定較先進的年度發展目標和利潤水平，按照利潤水平確定營業收入、控制成本費用，從而編制出整體預算方案。

對于進入成熟期的企業，由于其市場定位基本穩定，利潤增長能力趨緩，因此這類企業的預算審核重點是成本控制。按照要求的利潤水平，根據市場價格計算收入，根據收入計算成本總額，再將成本總額逐級分解到各個成本支出單位，從而嚴格控制成本開支，保證完成預期利潤。

對于進入衰退期的企業，由于其產品已被市場淘汰，財務上的虧損不可避免，因此這類企業的預算審核重點是現金流和資產質量。要求這類企業經營性現金流入應滿足現金流出的需要，并有一定贏余，為開發新產品，再造新的經濟增長點積累投入資金。同時應特別關注其資產質量，為進行公司資本結構的調整和資本市場的運營創造條件。

當然，對不同發展階段的企業確定不同的預算審核重點并不意味著放棄其他方面的預算要求，比如資產質量預算、利潤分配預算是每個企業投資者時刻關心的問題。總之，預算審核應根據不同的要求和特點進行，制定客觀及時的預算目標將對實施企業的經營工作起到重大的指導作用。

建立反饋系統、監督預算執行和落實

為保證全面預算方案的貫徹落實，企業應建立預算信息反饋系統，嚴格執行責任制度和報告制度。

企業預算目標一經確定，應作為年度經營管理活動的基本依據，在單位負責人的領導下認真組織實施，建立預算執行責任制度，實行分級負責、歸口管理，在企業內部建立起一個從上到下人人有責的多層次責任網絡。在確定責任主體時應遵循以下原則：

(1)責權相當。責任主體承擔什么樣的責任就應賦予什么樣的權利，有責無權，責任無法落實;有權無責，又會濫用權利。

(2)責任可控。責任主體只應對其可控責任負責，不可控責任不應納入其考核范圍。

(3)運行高效。在分解責任主體時，必須考慮高效原則，只有高效率才能帶來高效益。因此預算責任主體應目標一致、層次合理、協調合作。

預算信息反饋系統的另一重要方面是嚴格報告制度。要求預算企業運用財務會計報告和其他計劃統計資料監控預算執行情況，定期、及時向預算管理組織報告，反饋預算執行進度和執行差異，促進全面預算任務的完成。

預算報告應遵循以下原則：

(1)內容全面。預算報告應詳細說明報告期的預算目標，實際完成情況，完成占比，差異情況，差異原因等，報告應以最基層的責任主體為起點，逐級分析匯總，不僅包括財務指標還應包括經營數據的統計。

(2)時間及時。預算報告的及時性直接決定了預算調控功能的有效發揮，在預算報告中反映出的問題越及時，調整和處理的就越迅速，全面任務的完成就越有保障。實際工作中，預算報告可按月、按季編制。

(3)形式靈活。預算報告的重點除了要揭示預算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進建議，因此報告除了采用報表形式外，還應采用數據分析和文字說明的形式，同時為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式。

調整預算計劃和目標要實事求是

全面預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經確定，一般不予調整，但根據實事求是的原則，在出現以下情況時，可以作出必要調整。

(1)市場環境發生重大變化。例如對于證券公司，股票市場交易量受經濟環境影響與預計水平出現重大差異。

(2)企業內部結構發生重大變化。例如出于整體戰略發展需要將子公司出售等。

(3)國家政策發生重大變化。例如國家稅收政策、外貿政策、利率政策等。

(4)遇重大自然災害或公共緊急事件。如SARS事件等。

預算方案的調整應分為要求調整和申請調整兩種情況。

要求調整是指預算管理組織判斷發生上述重大變化之一，要求預算企業根據具體情況調整全面預算，這類調整一般是針對重大有利變化作出的，是投資方為保證自身的權益通過董事會作出的決定。預算執行企業應根據要求重新編制預算方案經批準后實行，作為經營考核的依據。

申請調整是由預算執行企業提出的，一般是在發生了重大不利變化，使原預算目標無法實現時提出，這類情況應經過申請調整、審議方案和批準方案三個環節。首先預算企業根據重大變化提出調整申請，說明調整的理由，調整的初步方案和調整前后預算指標的差異，以及調整后方案的責任落實情況等。預算管理委員會收到調整申請后，對方案進行重新審核，審核方法參照前述。經審核通過的調整方案報董事會最終批準后下達執行。

考核預算完成情況和效果與激勵機制掛鉤

考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環節，是預算管理的一項重要職能，考核以下達的預算任務指標為依據，堅持公開、公正、公平的原則，將考核結論與獎懲措施掛鉤，預算考核是完善企業內部控制體系，實現激勵與約束相結合的關鍵所在。

考核一般按照以下程序進行：

(1)廣泛收集資料。考核資料可以從內、外部兩方面獲得，內部資料是指下達預算指標、年度財務報表和報告、內部工作總結等，外部資料是指行業信息、市場動態、法律政策等。收集資料的目的是充分分析差異原因，作出客觀判斷。

(2)客觀分析差異。分析差異可以采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個層面反映預算執行的狀況。

(3)公正實施獎懲。考核結論為實施獎懲創造了條件，只有公正的實施獎懲才能夠發揮獎勤罰懶，調動內部積極性的作用。企業應建立考核結果和獎金掛鉤的具體量化方案，使預算工作真正得到重視，發揮作用。

全面預算管理的指標體系

預算指標可以是單一的也可以是一套體系，對于簡單的成本中心或利潤中心可以建立單一成本額、費用額或產量、毛利率、銷售利潤等單一指標;對于法人企業，由于其經營目標是價值*5化和股東權益*5化，因此單一的預算指標體系顯然過于片面，應建立財務和經營指標相配套的一系列指標體系，以評價經營者多方面的業績水平。系列指標體系可由基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標構成，具體指標的選用應根據企業所處行業特點確定，各項指標占比應根據企業發展的不同階段給予不同的權重，下面以一家成長期的商業企業為例，說明預算指標體系的構成情況。

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