年關臨近。花開花落又一載。許多企業也一邊盤算著企業一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預算大戰。

預算的是什么？需要認清預算的本質屬性。

預算的是意識

企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮臺，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低于1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。

正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業經理人、企業員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老板意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，并為企業的整體經營和發展著想。

對企業老板而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。

如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎么縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？

預算的是導向

企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什么？本質是做導向。

如何分析導向？取決于三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。

對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。

預算的是年度戰略目標

企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什么？

A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處于快速發展期。年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰略目標。

中心/部門年度預算--如何制訂？

跳出圈子做預算

這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。

年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規范化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業整體經營方向、全局意識上來做。

先確定目標再做預算

各中心、部門做預算之前，必須做到生產指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預算，除結合自身新一年度需求及資源匹配程度做預算外，還要結合中心、企業發展角度等因素，才使得自身預算更趨于合理。

更為關鍵的是，每次做預算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目了然；避免出現悶頭坐、閉門造車的現象出現，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預算上，某項預算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領導一目了然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關鍵要素，也輕易可行。

確定是否目標吻合企業發展實際，否則，目標可變或不穩定下做預算，本末倒置，只會做太多的無用功。

先確定發展基調再做預算

對企業而言，每年發展階段目標不一，發展態勢有別。產能擴大，是為企業創造效益而擴展；市場擴大，是為企業創造效益而擴展；人力結構擴大，是為了企業創造效益而擴展。每個階段，企業發展各有側重。因此，相應在預算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業的利潤不僅將用于市場與基建上，還將會出現資金缺口，需要再融資，以滿足企業的快速擴展需要。倘若企業新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業利潤正負，都要讓企業高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產出的周期。

先確定價格、產品體系再做預算

此前筆者曾參加過這樣一場預算會，因為價格因素最終未確定，企業就忙于召開預算會了，其結果可想而知，企業在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續爭執下去。

價格因素及產品結構因素不失為年度預算的關鍵環節，也是左右企業盈利與否的關鍵。而如何定價，又受制于原材料價格行情變化、產品出城率、產品結構的占比的多寡。這就要求企業的生產、財務、營銷、技術部門共同先確定產品與價格體系相關的指標因素后，才能將企業利潤指標進一步趨向精準化。

企業年度預算的關鍵路徑--如何開展好預算會？

企業做預算，首先明確的是，不僅僅是財務部門的事情，而是涉及企業發展相關中心與部門的事情。預算會一般是企業做預算的主要路徑，在此就企業預算會的一些認知闡述如下：

預算會≠指責會

提及預算會，不免想到這樣的情形：大家圍坐一起，先是一群人聽一個人講，這當中還包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的聽一番陳述，各自站在各自立場上匯報新一年度的預算。時間過了大半后，接下來是針對某個環節或指標進行提問和釋疑，這又占據一大半時間，等量販忙活下來，大家或者在煙霧彌漫的空間中相互指責，或者散了去，準備下一次繼續召開的議題。其實，這樣的預算會議，更多是在耽擱大家的時間，浪費企業的精力，每每一場預算會下來，糾結于某個環節指標，你一言我一語的相互指責或沒有一個主題的討論，其結果往往是一個預算會，一場接一場的開，開的大家沒有脾氣，筋疲力盡。

預算會=溝通會

預算會，進一步理解就是預算討論會，目的就是找問題的，把主要問題找出來，細節問題能找多少是多少，根據預算調整。簡言之，預算會就是溝通會，關乎到兩個層面：一是財務聽你講，二是財務給你講。

通常在召開預算會之前，財務部門先將高層定的方向并結合企業發展戰略確定的一些關鍵指標傳達到位，由各中心各部門自身結合新一年度發展需求及資源匹配程度，制訂新一年度的中心或部門預算。等中心或部門做好各自的預算后，再召集一起開預算碰頭會或溝通會。以往各自講占預算會的過半時間，剩余時間剩下留給財務針對異議部門進行提問或高層領導針對某個問題的疑問與做預算者的答疑。為避免相互指責或信息不對稱的現象，適宜前半場財務、高層聽做預算者講，后半場做預算者聽財務講。只有講解到位、溝通到位、傳達到位，才能盡快促使步調一致，加快目標思路達成一致的步伐，縮短預算會的時間，提高成效。

整體通過第一場站在自身角度做出的預算，結合站在財務、公司發展角度完善中做出的預算，再加上兩三次的溝通、確認、評估，基本也就將預算的來龍去脈理順清晰到位。

綜合上述，企業做預算的最根本保障在于讓企業時刻意識到企業是否按照企業的發展戰略穩健的發展，是否出現了導向上的偏差。同時，也最大限度地為企業可持續發展動力的源泉--資金流，提供保障。

現金是企業的血液，沒現金企業不能前行，利潤是企業生存的命脈，持續性增長利潤，是企業持續發展的命脈。

企業市場更要關注企業盈利；如果你的預算不是盈利的，也要讓資本看到盈利的周期和希望，如此，企業才會不斷地為你的項目注入資金，給你搭更好的臺，唱更精彩的戲。