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房地產開發(fā)企業(yè)改變組織結構（兩塊牌子一套人馬）的稅務籌劃案例

企業(yè)的管理模式和組織結構設計會影響會計核算形式，會計的核算形式又會影響納稅申報。因此，有時企業(yè)改變管理模式或組織結構可以降低稅務成本。例如房地產開發(fā)企業(yè)的管理模式就會影響會計“開發(fā)間接費用”和“開發(fā)費用”的核算，所以改變組織結構或管理模式就有可能稅收成本。請看下面案例：

（一）案例基本情況

FL房地產集團公司規(guī)模較大，公司的管理采取“大集團小地產”模式。集團公司部門設置上較為健全，有工程技術部、設計部、合約部、稽核部、辦公室、人事部、財務部、銷售部、采購部、預算部、規(guī)劃發(fā)展部等。老板的總體指導思想是，把*3秀的人才集中在集團層面，充實與加強集團對下屬項目公司的領導和管控。該集團旗下有十幾個項目公司進行項目開發(fā)。而項目公司在組織機構設置上相對簡減，僅設置了工程部、合約預算部、財務部、綜合辦公室4個部門，人員質素相對也較弱。這樣的管理模式在稅務上有無優(yōu)化空間呢？

（二）稅務籌劃思路

深圳智慧源管理咨詢公司接受該公司稅務咨詢任務后，經過調研，在提交給該公司的咨詢報告中有一條建議就是，建議FL集團公司采取“小集團大地產”管理模式。因為，項目公司是獨立法人，項目公司進行房地產開發(fā)，取得銷售收入，發(fā)生成本費用，履行納稅義務，在財務上屬利潤中心或投資中心；而集團公司純粹是一個管理控股公司，不直接取得經營收入，只發(fā)生有關費用，在財務上屬利潤中心或投資中心。賬面上一年通常會幾百萬甚至幾千萬的虧損放在那里，沒有起到抵稅的作用。將集團公司的部門機構和人員下沉，盡量充實到*9線的項目公司去，等于將集團公司的費用轉移到項目公司里，可以發(fā)揮其抵稅作用，減少項目公司的應納稅所得額，從而減少整個公司的稅負（換句話說就是“兩塊牌子，一套人馬”。很多單位集團公司副總兼項目公司總經理就可以起到這樣的效果）。

（三）籌劃方案分析

FL集團公司總部一年發(fā)生的各項費用約5000萬元，沒有其它收入。以前通過集團向下屬單位分攤管理費形式，將管理費擠到各項目公司去（這實際上屬偷稅行為，項目公司不可以憑集團自制的內部費用分攤表就計入項目成本，這樣會留下稅務檢查風險和隱患）。2008年8月份以后，國稅總局頒布國稅發(fā)〔2008〕86號《關于母子公司間提供服務支付費用有關企業(yè)所得稅處理問題的通知》文件規(guī)定：母公司向其子公司提供各項服務，雙方應簽訂服務合同或協(xié)議，明確規(guī)定提供服務的內容、收費標準及金額等，凡按上述合同或協(xié)議規(guī)定所發(fā)生的服務費，子公司允許作為成本費用在稅前扣除。給大家提供了一條通路，但是母公司收取的管理費須作為營業(yè)收入申報繳納5.5%的營業(yè)稅金及附加。假使收取3000萬元服務費，則須繳納165萬元營業(yè)稅金及附加。

所以，如實行“兩塊牌子，一套人馬”計劃，假設將60%費用轉移到項目公司，擠入開發(fā)間接費用，另假設土地增值稅稅率為30%，企業(yè)所得稅率25%，不僅可以免交165萬元營業(yè)稅及附加，同時，還可以減少土地增值稅：5000x60%x1.3x30%=1170（萬元），另節(jié)約企業(yè)所得稅：（5000x60%-1170）x25%=458（萬元），共計節(jié)約稅金：1170+458=1628（萬元）。

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