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在這里，我們將列舉四類削減成本過程中常見的障礙，來幫助企業制定有效的成本控制日程表。

障礙一：難以辨識關鍵能力

當企業的管理層們發現必須迅速采取成本控制舉措的時候，通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產的重要性排序。甚至有時候那些市場重點突出的企業，也會對產能有錯誤的評估。當他們專注于從某個業務結構或部門來估算產能的時候，卻失去了整體的系統的眼光。

一個常見的錯誤是，企業往往從微觀的視角來評估公司的核心能力。一個重要的特點就是公司傾向于認為他們的基礎能力與各個生產部門的產能相一致。因此，他們常常用研發、供應鏈和消費者洞察力來衡量和定義企業能力。但是能力并不僅僅是單純的職能層面和公司范圍內的。相反，一些企業能力的定義并不受限制，甚至是跨部門、跨職能的。例如，有的企業試著將“創新”培養成為一種能力。但是有很多種不同的方法可以體現創新，有時候具體到產品的種類、行業甚至地域。一個機動車產品的下線，需要根據車型、動力系統和產品的銷售地域來選擇不同的技術和供應鏈渠道。

也許你的公司有上百種的不同資產，但是需要清醒的是，不是所有的資產都能為你帶來盈利，而你必須有清楚而完整的見解。那種認為把產量放在首位就會帶來利潤或者控制成本上升的想法是錯誤的。在某一業務或部門上投入大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。我們認為，為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業的關鍵你能力，企業的核心團隊必須制定重點突出的計劃，仔細思考一下七個問題，能有效幫助你認清企業關鍵能力：

1 我們的市場是如何改變的?將會如何改變?最顯著的市場趨勢是什么?這些趨勢將會如何影響我們的關鍵領域?

2 目前誰正在我們的市場上取得成功?他們如何獲取優勢?這些優勢如何被不停變動的市場所改變?

3 我們維持高利潤率和增加市場份額的優勢是什么?我們將如何利用這些與眾不同的優勢?

4 我們是否能夠持續盈利?市場需要我們具備什么樣的能力?

5 我們需要什么樣的能力來獲取成功?我們需要建立什么樣的能力來為未來打好基礎?

6 我們的哪部分的資產可以跟這些能力相匹配?哪些與其不一致?

7 我們需要為了順應市場應該做哪些改變?產品渠道還是細分市場?我們怎樣可以*5程度地利用我們的能力?

那些業務結構龐大的公司尤其需要考慮清楚這些問題。也許你具備了一些業務優勢，也許你會發現，不同的職能部門和地域，需要完全不同的技術和技巧。

障礙二：根據短期財務業績決定資產組合

將正在運轉的業務從公司剝離，尤其在經濟形勢不好的環境下，是有一定難度的，尤其是過去這項業務曾為企業創造過豐厚的利潤。按照傳統的方法，人們按照每項業務的各方面業績表現，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業務的好壞。這種衡量方法也許在做對比的時候有用，但是這些指標強調的只是目前的財務業績，如果僅僅著眼于此，會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業甚至根據過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業創造價值，促進企業的不斷成長。

我們不反對通過收入增長率、投資回報率、利潤等指標來衡量業務，但衡量業務的標準不應該只有這些，這種片面的衡量標準，只會讓我們對業務的好壞判斷產生誤讀。資產分析并不能幫助你發現目前的資產組合所存在的問題。要放棄一塊盈利的業務并不容易，但很多成功的企業都做到了。比如在2001到2002年間，寶潔出售和關閉了了一些能賺錢的食品品牌，專注于更廣大的個人洗護產品領域。因為保潔明白，其核心能力不在于食品，而在于后者。

尤其是當遇到阻礙的時候，企業領導更要會冷靜地分析，辨別哪些能力是可以幫助企業達到成功的。企業需要建立高端的戰略框架，思考一個簡單但是明察秋毫的問題，在現有的業務模式中，哪些資產是與企業的核心能力最契合的?就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產，通過這種強制性的探討，你將能慢慢地被灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

障礙三：認為成本縮減難以在短期內實現

企業的領導層需要保持積極和樂觀，別讓緊迫的經濟環境把你嚇得不敢制定戰略。因為當企業宣布變革之后，往往真的會改變很多。并且，那些認為速度和戰略性只能取其一的思想本來就是錯的。如果你認為時間緊迫到沒有時間制定戰略，那么你的成本控制就會缺乏戰略性。無論你有多少時間，兩個月，兩周甚至只有一天召開緊急會議討論、調整或重新制定你的戰略，有戰略和沒有戰略會有非常顯著的不同。是的，你有可能會犯錯，并且會為錯誤付出代價，但沒有戰略，損失將會更大，因為你很可能會把每項業務的產能都進行縮減。也不要偷懶沿用以前的戰略，當前的世界經濟環境已經發生了變化，瞬息萬變，而對企業能力有清楚了解和把握的，將會迎來成功。

最后，始終保持理想和野心。不要和競爭對手做攀比，而應該想著如何超越競爭對手。畢竟，他們也一樣遇到了困境，錯誤地將資金投入到并不能幫助他們前進的舉措上去。你能否成功地通過剝離不良資產而超越他們?如果可以，能力驅動的成本縮減將成為你的競爭優勢。

障礙四：認為公司各方面都是世界級

很多公司，尤其是優秀的公司往往容易認為，我們公司是非常優秀的，我們的各個方面都是非常優秀的，不管是市場研究、設備管理還是公共關系。這種想法常常會導致公司結構增長再增長，在你意識到之前，結構一直在變臃腫。

公司CEO也許會聽到部門主管的諸如此類的申請：“我有個很棒的主意，如果我們投資在......”或者是“如果我有更多的資源，我就能......”，對他們自身而言，這些主意是很好的，CEO也能從中看到很多價值。畢竟，這些有能力的有動力的人們有足夠的激勵來做更大的事情。*10的問題是他們主張的產能，通常不是企業業務所必需的。與競爭對手的盲目攀比，往往會導致錯誤的決定。我們的建議是，留心競爭對手的舉措，但不要讓其取代對企業關鍵能力的認識和打造。

沒有公司需要在各個方面都達到世界一流標準。相反，你需要學會滿足，努力辨別企業最關鍵的能力，并建立與之相契合的資產組合。發現能力之后可以進行適當投資，其他的則需要控制和削減成本。這是一個*4的方法，幫助你確保每分錢都用在刀口上，也就是用在滿足你的客戶的需求上面。

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